Awans pracownika często tak naprawdę więcej mówi o człowieku, który ten awans spowodował, niż o samym awansowanym. Awans rzadko jest wynikiem osobistych zasług, kompetencji czy aktywności pracownika bądź kierownika.

Jest tak, mimo że wiele się mówi o planowaniu własnej kariery, o ścieżkach rozwoju, które powinny być realizowane w przedsiębiorstwach, mimo że obowiązuje zasada "nie siedź w kącie, bo cię nie zobaczą, nawet jak będziesz genialny". Teoretycznie o awans pracownicy zabiegają, starają się na siebie zwrócić uwagę albo uwidocznić swoją niezbędność, atrakcyjność czy przydatność w strategii aktualnych przełożonych czy wyższych menedżerów. Jest na taką zapobiegliwość społeczne przyzwolenie, a słowo "karierowicz" obarczone negatywną konotacją wyszło z użycia. Życie jednak spłatało nam figla i udowodniło, że awans tak naprawdę jest wynikiem oddziaływania dwóch czynników. Po pierwsze, jest to kwestia przypadku, a raczej przypadkowej konfiguracji interesów na wyższych szczeblach, czyli tam, gdzie miałby awansować pracownik ubiegający się o awans. Po drugie, o awansie tego czy innego pracownika przesądza mentalność jego przełożonych, ludzi, do których należy inicjatywa i którzy podejmują decyzję.

Parafrazując znane powiedzenie, można wysnuć tezę następującą: "o przełożonych - generalnie o menedżerach - świadczą ludzie przez nich wyniesieni do wyższych stanowisk". Wydaje mi się, że oni sobie zdają z tego sprawę. Warto bowiem zauważyć, że badania przeprowadzane przez teoretyków zarządzania personelem na praktykach tego zarządzania zgodnie podkreślają, że dziedzina awansów jest zastrzeżona do wyłącznej kompetencji szefów, że tej sprawy nawet nie konsultują z działem zarządzania personelem czy z własnymi doradcami od zasobów ludzkich. Dzieje się tak nawet w firmach, gdzie zarządzanie personelem jest bardzo wysoko umocowane, gdzie są kompetentne, rozbudowane działy odpowiedzialne za kształtowanie i rozwój kadr, gdzie są formalnie wprowadzone arkusze ocen pracowniczych i ścieżki kariery, i inne elementy zaawansowanych modeli zarządzania zasobami ludzkimi. Wszelkie metodyki nie imają się sfery awansów. Pozostaje ona w gestii prezesów czy niższych szefów. I nigdy nie tłumaczą się oni ze swoich decyzji, a w każdym razie nie podają ich prawdziwych powodów.

Można powiedzieć, że po prostu awansują ludzi, z którymi "odbierają na jednej fali", a to nie jest mierzalne w żaden formalny sposób. Można przecież tylko pracować z takimi ludźmi, których się wewnętrznie akceptuje, a nie tylko na zimno docenia czy szanuje. To jest całkowicie słuszne, tylko że nie ta motywacja jest sednem tego zjawiska, tego zawłaszczenia awansu przez szefów.

Awans odwzorowuje osobowość awansującego - a nie awansowanego. Szef awansujący ludzi posłusznych i głupszych od siebie "informuje" otoczenie o swoich kompleksach, strachu przed mądrymi, o przedkładaniu swojego interesu nad interes firmy, o przywiązaniu do posady. Szef nader oszczędny w awansach, długo podejmujący decyzję, celebrujący proces wyboru kandydatów do awansu "informuje" o swoim negatywnym myśleniu o ludziach, o tym, że siebie uważa za kogoś wyjątkowego, a wszyscy inni nie są w jego oczach warci wysokiego stanowiska. W gruncie rzeczy bardzo troszczy się o firmę, utożsamia z nią i obawia się, żeby nie dopuścić do współrządzenia ludzi nieodpowiednich, obojętnych na los firmy, zorientowanych tylko na własny sukces.

Menedżer otwarcie mówiący, że potrzebuje ludzi kompetentnych w sprawach, na których on sam się nie zna, chętny do rozdawania szans ludziom odważnym, rzutkim, bystrym wystawia sobie jak najlepsze świadectwo braku egoizmu i wielkiej mądrości. Albowiem o wielkości człowieka świadczą również ci, których udało się wyłuskać z tłumu i rozwinąć ich talenty.