Firmy internetowe uczą się konstruowania właściwego modelu biznesu najkosztowniejszą metodą: metodą prób i błędów.

Biznes oparty na Internecie ma zbyt krótką historię, aby analitycy i teoretycy zdążyli zgłębić wszystkie jego mechanizmy i uwarunkowania i posłużyć radą wynikającą z praktyki. Inwestorzy żądają wyników i nie zajmują się doradztwem. Menedżerowie zarządzający dotcomami nie mogą przenieść swoich poprzednich doświadczeń, nawet ze starej gospodarki, ponieważ choć wiadomo, że Nowa Gospodarka nie zakwestionowała podstawowych praw ekonomicznych, to jednak wiele z nich działa zupełnie inaczej w warunkach dyktowanych przez Internet. A zatem nauka na własnych błędach wydaje się i w tym przypadku - jak zawsze wśród pionierów - "podatkiem" na rzecz tych, którzy nie wezmą premii innowatora, zapłaconym przez tych, którzy skorzystają z doświadczeń innowatora i za nim podążą.

Jednak pewne pierwsze podsumowania i analizy dotyczące strategii dot-comów i ogólnie firm zajmujących się produktami w wysokim stopniu innowacyjnymi, działających zgodnie z zasadami Nowej Gospodarki, już się pojawiły. Ciekawe są np. wnioski zawarte w opracowaniu Susan Cantrell i Jane Linder z bostońskiego Institute for Strategic Charge firmy Accenture (dawniej Andersen Consulting). Autorki scharakteryzowały dziesięć strategii biznesowych, które niechybnie prowadzą firmy na manowce. Sugerują tym firmom, aby się zmieniły, zanim rynek zmusi je do zmian. Ta sugestia jest jak najbardziej uzasadniona, ponieważ już widać wyraźne ochłodzenie ryn- ku zaawansowanych technologii i konieczność reformowania się firm innowacyjnych. Te firmy, które reagują, mają szansę na przyszłość, te, które chcą przeczekać brak koniunktury, zapewne doczekają się niechlubnego końca.

Pierwszy błąd strategii polega na nieumiejętnym wybraniu potencjalnych klientów firm. Fakt, że wielu ludziom przydałaby się jakaś usługa lub produkt, wcale nie znaczy, że oni staną się klientami. Tymczasem w przypadku dot- comów można zaobserwować paradoks, np. im więcej osób w danej społeczności nie posiada ubezpieczenia, tym mniejsza jest szansa, że staną się klientami firm ubezpieczeniowych działających w Internecie.

Druga chybiona strategia dotyczy niewłaściwego wyboru produktów. Choć produkt jest innowacyjny i wysoko oceniany, to jednak jest za drogi dla klientów. Firma jest pod ogromną presją cenową, w efekcie nie zarabia dostatecznie dużo, aby stabilnie się rozwijać. Gdy konkurencja wymyśli tańszy substytut, może ostatecznie wyprzeć z rynku firmę innowatora.

Trzeci błąd w ustalaniu strategii wiąże się z niewłaściwym doborem partnerów w kanale dystrybucyjnym. Partner musi mieć dostatecznie duże kompetencje, aby nie stać się hamulcem rozwoju zapotrzebowania na innowacyjne produkty. Jeśli partner widzi swoją szansę tylko w produkcie, a nie w wartości, którą może do niego dodać, nie tworzy rynku, lecz go zamyka.

Czwarty rodzaj złej strategii zwykle wynika z historii firmy i dotyczy podmiotów o dłuższej tradycji, które pragną przekształcić się w firmy sieciowe. Zwykle mają one duży majątek trwały. Jeśli nie pozbędą się go, nie będą w stanie działać efektywnie w warunkach Nowej Gospodarki. Fizyczny majątek w logice wirtualnych biznesów nie jest bowiem żadnym cennym zasobem - jest anachronizmem, ciężarem. Taka strategia ujawnia niekonsekwencję firm w wyborze obszaru działania.

Błędem strategicznym jest również zbyt ostrożne lub zbyt konserwatywne podejście do sprzedaży produktu. Przykładowo, niektórzy producenci oprogramowania do e-biznesu tradycyjnie pokazują je szefom informatyki... i ponoszą klęskę, ponieważ inni producenci podobnego oprogramowania oferują je wprost użytkownikom takich aplikacji, np. szefom marketingu, zaopatrzenia czy logistyki. Oni zauważyli, że inicjatywę we wdrażaniu takich rozwiązań informatycznych mają menedżerowie biznesowi, a nie szefowie informatyki, i dzięki takiej strategii sprzedaży odnoszą sukces.

Szósta chybiona strategia wiąże się z przejęciami firm i tworzeniem sojuszy. Oczekuje się synergii w efekcie takich działań, a tymczasem rzadko ona następuje. Każde połączenie wymaga bardzo drobiazgowej analizy, w jakich okolicznościach kultury - właśnie kultury firm, a nie produkty - będą się nawzajem uzupełniać.

Gdy firmy patrzą za daleko, również popełniają błąd. Czasem ceny na dany produkt lub usługę są atrakcyjne jedynie w krótkim okresie, a firmom wydaje się, że tak będzie zawsze i na tym przekonaniu budują dalekosiężną strategię. Ocena przedziałów czasowych, w których dana oferta będzie atrakcyjna, jest jednym z najtrudniejszych elementów w opracowywaniu strategii rozwoju firm innowacyjnych, bowiem również zbyt krótka perspektywa bywa zgubna. Firmy muszą rosnąć razem z klientami. A tej umiejętności nowe firmy nie mają.

Przedostatnia, wymieniana przez autorki, mylna strategia wynika z oferowania produktów o małej marży klientom trudnym do zatrzymania. Ani nie buduje ona lojalności klientów, ani nie daje środków na rozwój.

Ostatnia polega na zastosowaniu outsourcingu w odniesieniu do tych obszarów, które mogłyby być miejscem tworzenia wartości dodanej. Jeśli firmy wysokiej technologii oddają w outsourcing sprawy kadrowe, jest to trafna strategia, ale jeśli tak czynią np. dystrybutorzy, może się to okazać błędem. Praktyka mówi, że jeśli dystrybutorzy ponad 50% produktów kierują do internetowych dilerów, to powinni nie tylko sami zarządzać swoimi sprawami kadrowymi, ale także zaoferować to jako usługę menedżerską właśnie dilerom. Taka konstrukcja już się sprawdziła.

Chociaż rozważania autorek nie mogą być traktowane jako dojrzała wiedza o właściwym modelu biznesowym firm innowacyjnych, bo na taką wiedzę jest po prostu za wcześnie, to warto z niej skorzystać.