Problemy Banku Handlowego po fuzji z Citibankiem pokazują, że wystarczy trochę arogancji, szczypta pogardy dla krajowych rozwiązań programistycznych, zlekceważenie ocierających się nieraz o banał zasad prowadzenia projektów informatycznych, by zafundować klientom i pracownikom długie tygodnie kłopotów i zaszczepić w nich głęboką nieufność.

Liczne przypadki podwójnego zaksięgowania wypłaty gotówki z bankomatu i naliczenia kary klientowi, który w ten sposób przekroczył przyznany mu debet. Saldo księgowe i kwota dostępnych środków inne, gdy klient sprawdza je przez Internet, a inne - przez telefon. Blokady środków na koncie po często nieudanych próbach autoryzowania transakcji w punktach handlowych. Internetowy system CitiDirect bez polskich znaków i w zasadzie bezużyteczny dla użytkownika domowego modemu. Wielominutowe oczekiwanie na doradcę telefonicznego centrum CitiPhone, zakończone zerwaniem połączenia. Właściwie po czterech tygodniach klient nowego Citibanku powinien przyzwyczaić się do nowego standardu obsługi klienta, obowiązującego od 23 kwietnia br., czyli od dnia przejścia klientów dawnego Handlobanku na Systematics, system informatyczny obsługujący detalicznych klientów Citibanku.

Przejście pod kontrolą Singapuru

Przygotowania do funkcjonowania w ramach jednego systemu informatycznego połączonych struktur Handlobanku i detalicznego ramienia Citibanku rozpoczęły się w lipcu ub.r. W Warszawie pojawili się pierwsi informatycy z Singapuru, zajmujący się rozwojem systemu obsługi detalicznych klientów Citibanku na całym świecie. Miesiąc później grupa polskich programistów udała się do Azji, by tam dyskutować o metodzie przeniesienia danych klientów Handlobanku z systemu Profile do Systematicsa oraz o odwzorowaniu w docelowym systemie produktów oferowanych przez polski bank. Wrócili przerażeni skalą problemów. Jak dzisiaj wspominają, już wtedy byli przekonani, że nawet rok to zbyt mało, by mówić o prawidłowym przeprowadzeniu projektu.

Tymczasem początkowe plany zakładały zakończenie integracji w ciągu sześciu miesięcy. Kolejne próbne konwersje, które miały miejsce na początku tego roku, kończyły się niepowodzeniem. W lutym informatycy, którzy pozostali jeszcze w Handlobanku, zgryźliwie szacowali, że projekt znalazł się może na półmetku, a może nie... Tymczasem jeden z ostatnich testów, który odbył się na początku kwietnia, wykazał poprawność przeniesienia i przetwarzania danych, księgowania i sporządzania bilansów. Na tle wcześniejszych niepowodzeń ten sukces wydawał się co najmniej podejrzany. Nie trwał zbyt długo, o czym przekonali się klienci banku, którzy tradycyjnie pod koniec kwietnia chcieli zlecić przelewy dla urzędów skarbowych. Niestety, już nie na testowych rachunkach.

Przy integracji nie skorzystano z pomocy firmy zewnętrznej. Zarządzanie projektem powierzono informatykom zatrudnionym wcześniej w Citibanku i innych instytucjach należących do Citi- group. "Trudno wyobrazić sobie prowadzenie tego rodzaju projektów bez udziału firmy zewnętrznej, zatrudniającej wdrożeniowców, którzy zupełnie inaczej zmotywowani są do pracy niż ludzie zajmujący się bieżącym utrzymaniem systemu" - mówi Piotr Sęk z Accenture, pracujący przy projekcie fuzji Banku Zachodniego i Wielkopolskiego Banku Kredytowego. Można spekulować, że informatykom Handlobanku, a przynajmniej niektórym, nie zależało, by integracja została przepro- wadzona szybko i bezproblemowo, bo przejście na nowy system, który nie budził ich uznania, niweczyło ich dokonania i oznaczało utratę pracy, wcześniej czy później. "Prawdopodobnie ludzie z Handlobanku stanęli w opozycji do pracowników Citibanku. Przy takich projektach nie da się wszystkiego zaplanować, przetestować, czasem trzeba postępować wbrew procedurom, zdecydować na niestandardowe działania, szybko podejmować decyzje. Do tego potrzebne jest zaangażowanie wszystkich stron projektu. Nie wystarczy robić tylko tyle, ile zakłada procedura" - twierdzi Tadeusz Uchmanowicz, wiceprezes Lukas Bank, który ocenia sytuację z perspektywy przejęcia przez Lukas Bank Banku Świętokrzyskiego w Kielcach.