Intranet: więcej niż oczekiwałeś

Pewien amerykański agent od ubezpieczeń majątkowych i komunikacyjnych zamieścił pewnej wiosny na firmowej, intranetowej liście dyskusyjnej 10 wskazówek, dotyczących zdobywania nowych klientów i zwiększania sprzedaży klientom już pozyskanym. W ciągu kilku dni kilkunastu innych agentów dodało własne wskazówki, instruując kolegów, jak zdobyć zaufanie w społecznoś-ciach pochodzenia azjatyckiego lub jak sprzedać ubezpieczenie majątkowe komuś, kto do tej pory korzystał tylko z komunikacyjnego. W połowie czerwca w dyskusji aktywnie brało udział już 40 agentów z całych Stanów Zjednoczonych, a setki innych śledziły jej rozwój.

Informacje w wewnętrznej sieci

Oczywiście, zarząd firmy był zachwycony inicjatywą i wyjątkowo starał się trzymać z dala, aby niczego nie zepsuć. Jeśli istnieje jakiś obszar, w którym efekty zastosowania technologii internetowych przeszły wszelkie oczekiwania, jest nim z pewnością komunikacja i współpraca w ramach jednego przedsiębiorstwa. Budowanie systemu intranetowego zaczyna się od rzeczy najprostszych. Rutynowe, administracyjne zadania - rozliczenie delegacji, raport z wykonania budżetu - mogą być wykonane szybciej, taniej i bardziej efektywnie, jeśli dokumenty będą dystrybuowane i zwracane online.

Najnowsze informacje o zmianach w firmie i wydarzeniach na rynku branżowym będą miały większy wpływ na pracę, jeśli zostaną udostępnione pracownikom na bieżąco, w znanym miejscu i formacie. Dzięki intranetowi nowi pracownicy szybko dowiedzą się, jak wygląda struktura organizacyjna firmy, a jednocześnie być może choć odrobinę zrozumieją jej kulturę organizacyjną, czytając anegdotki starszych kolegów, zamieszczone w dziale "humor" czy "historia", lub może archiwum tekstów ze stałej kolumny wizji, felietonów i przemówień prezesa. Jak skłonić do korzystania z intranetu najbardziej opornych pracowników? Wystarczy umieścić tam - i tylko tam - ważne dla nich informacje, np. wysokość aktualnego miesięcznego wynagrodzenia wraz z premiami i prowizjami, poradnik podatkowy i jadłospis firmowej kafeterii.

Podzielmy się wiedzą

To dopiero początek. Na razie korzystający z intranetu pracownik jest pasywny, ale sieć firmowa zaczyna być dla niego narzędziem powszedniego użytku. Następny krok zależy od wyobraźni menedżerów. Jeden z funduszy venture capital stworzył intranet, którego celem jest współdzielenie bazy najlepszych metod działania i sieci kontaktów biznesowych z 70 firmami, które korzystają z jego wsparcia finansowego.

W innej firmie jeden z pracowników działu marketingu na bieżąco monitoruje zawartość różnego rodzaju serwisów internetowych, regularnie przenosząc do sieci wewnętrznej informacje na temat zbliżających się konferencji branżowych, posunięć konkurentów, dynamiki cen, nowych trendów technologicznych, sytuacji na rynkach zagranicznych i innych spraw istotnych dla przedsiębiorstwa. Odpowiednio zachęcony menedżer produktu chętnie podzieli się wiedzą o tym, jak z sukcesem wypromował nową markę, kierownik projektu opisze, jak udało mu się skoordynować współpracę trzech odległych od siebie oddziałów. Dlaczego nie opublikować na wewnętrznych stronach ofert sprzedaży składanych w przeszłości w przetargach czy doświadczeń sprzedawcy obsługującego długie lata sektor rządowy?

Wiedza o wiedzy

To wciąż jeszcze nie ostatni krok w rozwoju intranetu, lecz następny należy już do pracowników, jeśli tylko zostanie umożliwiony dzięki technologiom dostarczonym przez dział informatyki. Nie powiedzieliśmy wszak jeszcze nic o społecznoś-ciach, opartych na nieco chaotycznym, nie usystematyzowanym, dobrowolnym wkładzie pracowników w rozwój firmowej bazy wiedzy. Ludzie uwielbiają dzielić się swoją wiedzą, ale tylko wówczas, gdy dotyczy kwestii dla nich ważnych, doświadczeń, z których są dumni. Wiedza jest budowana kontekstowo, a ujawnia się wtedy, gdy wymaga tego sytuacja, nie przyniesie więc oczekiwanych rezultatów wykorzystanie technologii, która po prostu umożliwi ludziom napisanie tego, co wiedzą. Ponadto żadna społeczność nie spełni pokładanych w niej nadziei, jeśli nie będzie miała jasnego, konkretnego celu biznesowego.

Ludzie będą skłonni dzielić się wiedzą, jeśli dostrzegą w tym korzyść dla siebie, choćby możliwość budowania własnego statusu eksperta. Prawdziwy transfer wiedzy pojawi się jednak dopiero wówczas, gdy spotkają się ze sobą właściwi ludzie. Dlatego właśnie firmowe bazy wiedzy powinny być raczej drogowskazem do odpowiednich ludzi niż gotową odpowiedzią na każde pytanie. Warto nadmienić, że społeczności wiedzy rozpadają się, gdy próbuje się je kontrolować. A dynamiczny rozwój intranetu niemal zawsze doprowadza do tego, że zarząd zaczyna mieć świetne pomysły na jego udoskonalenie, zhierarchizowanie, uporządkowanie, scentralizowanie, moderowanie i sterowanie. Oczywiście, pewne zasady dotyczące tagowania - opisywania za pomocą słów kluczowych, podporządkowywania określonym kategoriom itp. - dokumentów pojawiających się w intranetowych bazach danych czy stosowania metod nawigacji są przydatne i nie wywołują niechęci użytkowników, ale już formułowanie polityki, zgodnie z którą pewne treści są słuszne, a inne nie, nie powinno odbywać się drogą wydawania kolejnych "dekretów". Bez nich intranet stanie się nieco chaotyczny, podobnie jak Internet, ale jednocześnie stanie się narzędziem przełamującym hierarchiczne bariery, stymulującym przepływ pomysłów w całej organizacji i budującym jej unikalną kulturę.

--------------------------------------------------------------------------------

Fast Company, sierpień 2001 r.