Trudno zgodzić się z główną tezą artykułu "Kosztowny święty spokój'' (CW 28/2001), stwierdzającą, że "koszty outsourcingu IT w Polsce nie są niższe niż koszty utrzymania własnego działu informatyki''.

Jego autorka, Dorota Konowrocka, bezpiecznie ogranicza swoje stwierdzenie wyłącznie do outsourcingu w Polsce. Czyżby outsourcing informatyczny w USA czy Europie Zachodniej rządził się innymi prawami i inna ekonomia legła u jego podstaw? Mało prawdopodobne. Bliższy prawdzie jest fakt, że w krajach zachodnich outsourcing doczekał się licznych opracowań i analiz ekonomicznych, które stały się potwierdzeniem jego zalet i w udokumentowany sposób przeczą tezie autorki (np. analizy American Management Association czy Gartner Group). Trudniej zatem jest podważyć korzyści ekonomiczne outsourcingu w ogóle, gdyż przemawia za nim udokumentowana literatura fachowa, jak też w jawny sposób przeczą wspomnianej tezie praktyka i doświadczenia zachodnie. Natomiast outsourcing polski jest stosunkowo młody i nie doczekał się bogatego wsparcia teoretycznego rodzimych ekonomistów. Można więc, względnie bez ryzyka, wypowiadać na jego temat różne tezy, np. "oferty cenowe usługodawców wielokrotnie przewyższają obecne koszty utrzymania własnego działu informatyki". Podstawą do powyższych rewelacji są jedynie przypuszczenia, że firmy outsourcingowe: "nie będąc w stanie przed zawarciem kontraktu dogłębnie poznać firmy klienta, do oszacowanych kosztów jego obsługi dorzucą kilkadziesiąt lub kilkaset procent ubezpieczenia od niespodzianek".

Obszerne badania dotyczące zastosowania outsourcingu zostały przeprowadzone w końcu lat 90. przez American Management Association. Jak z nich wynika, 94% badanych przedsiębiorstw wydzieliło w tamtym okresie co najmniej jedną działalność, a średnia liczba wydzieleń wyniosła dziewięć (Michał Trocki: Outsourcing, PWE Warszawa, 2001). W tym outsourcing IT zajmuje czołową pozycję. Wyniki powyższych badań stoją w wyraźnej sprzeczności z "kilkusetprocentowymi narzutami ubezpieczenia od niespodzianek". Gdyby miało być inaczej, przedsiębiorcy zachodni okazaliby się wyjątkowo naiwni i nie potrafiący liczyć.

Można również przejrzeć polskie opracowania, poświęcone kosztom outsourcingu. Wnioski w oczywisty sposób przeczą postawionej w artykule tezie. W skrócie rzecz ma się następująco. Na całość kosztów informatycznych w przedsiębiorstwie, tak jak w każdej innej dziedzinie, składają się koszty stałe i koszty zmienne. Ich proporcje kształtują się mniej więcej 50/50. Po zastosowaniu modelu outsourcingu, koszty zmienne zwiększają się o ok. 25-30%, natomiast koszty stałe ulegają redukcji, zazwyczaj osiągającej 50%. Per saldo firma zaoszczędza ok. 20-25%. Szczegółowe dane na ten temat można znaleźć w opracowaniu J. Maciejewicza: Uwarunkowania ekonomiczne i organizacyjne outsourcingu (materiały konferencyjne - Outsourcing. Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną).

Dlaczego tak się dzieje? Otóż, wzrost kosztów zmiennych jest spowodowany opłatami za doradztwo, konsulting, nowe wdrożenia i inne działania nie ujęte w umowie ramowej. Koszty stałe natomiast ulegają znacznemu ograniczeniu, gdyż odpada bagaż administracyjny, socjalny i logistyczny. Te obciążenia przejmuje usługodawca (nie da się ukryć), ale, po pierwsze, są one rozłożone na grupę klientów, po drugie, usługodawca-outsourcer, funkcjonując w warunkach rynkowych, nieporównanie lepiej panuje nad ich wielkością. Przykładowo, przy przejęciu pracowników działu informatycznego przez outsourcera nie wszyscy muszą znaleźć zajęcie u nowego pracodawcy. Decydującym kryterium zawsze będzie efekt ekonomiczny.

Każdy, kto zna realia działów informatycznych w przedsiębiorstwach, wie, że jego przedstawiciele przy jakiejkolwiek inwestycji wybierają w miarę możliwości rozwiązania najdroższe, zazwyczaj na wyrost, tylko po to by mieć jak najmniej pracy w przyszłości i zagwarantowany tzw. święty spokój. Są jedynymi doradcami ścisłego zarządu, dlatego tak naprawdę decydują o wyborze rozwiązań. Po pewnym czasie pozostaje osamotniony zarząd z wysoką amortyzacją i rachunkami za serwis i konsultacje.

Kilka słów o niezależności

Banalne jest stwierdzenie, że outsourcing uzależnia firmę od usługodawcy. W zdaniu tym słowo "uzależnia" brzmi jednak pejoratywnie, zupełnie niesłusznie. Dokonując wyboru firmy usługowej, czynimy to świadomie, poznając jej doświadczenia, grupę klientów, referencje, infrastrukturę informatyczną itp. To wybór zdecydowanie bardziej przewidywalny niż rekrutacja kilkunastu pracowników. Jeśli mowa o uzależnieniu, pamiętajmy, że w tym przypadku mamy do czynienia z relacją dwustronną i bardziej odpowiednie będzie określenie: współpraca, a w stosunku do outsourcingu powinniśmy mówić raczej o strategicznej współpracy lub sojuszu.

Outsourcing to długookresowe wydzielenie obocznych, co nie znaczy nieistotnych, struktur przedsiębiorstwa. W związku z tym przedstawiciele firmy outsourcingowej powinni uczestniczyć w procesie tworzenia i realizacji strategii firmy. Tak też się dzieje i nie ma tu miejsca na wykorzystywanie uprzywilejowanej pozycji. Byłaby to polityka nieopłacalna. Należy pamiętać, iż podstawą outsourcingu są małe zyski, ale osiągane systematycznie w długim okresie.

Jeśli chodzi o wybór potencjalnego partnera, to nieporozumieniem jest stwierdzenie zawarte w artykule, jakoby "w naszych warunkach na kłopoty finansowe szczególnie narażone są firmy, które zdecydowały się czerpać przychody tylko z outsourcingu i jednocześnie nie mają wsparcia zachod-niej firmy-matki". (Skąd ta zachodnia firma-matka jako niezbędny gwarant sukcesu?) Jest odwrotnie - przedsiębiorcy poszukujący firmy zewnętrznej mają największe zaufanie właśnie do firm specjalizujących się w usługach outsourcingowych (np. opracowanie Jarosława Żelińskiego: Analiza rynku ASP w Polsce), o firmach- -matkach nie wspominają, racjonalnie zresztą wnosząc, że jeśli już trzeba wynająć firmę zewnętrzną, to niech to będą przynajmniej specjaliści w swoim fachu. Inaczej idea outsourcingu nie miałaby sensu. Dzisiejsza gospodarka oparta jest na specjalizacji, a outsourcing jest tego przejawem. Specjalistyczne firmy są w stanie znaleźć szerokie grono klientów, rozłożyć wśród nich proporcjonalnie koszty obsługi, tak aby wszystkie strony kontraktu odczuły korzyści. Jeśli firma próbuje być outsourcerem, producentem oprogramowania, hurtownikiem, integratorem i czymś jeszcze, działa na wielu frontach i w wielu branżach, to nie wypracuje metod outsourcingowych zadowalających klienta. Właśnie w takim wydaniu koszty outsourcingu byłyby większe niż koszty utrzymania własnego działu informatyki.