Zadaniem informatyka jest uzbrajanie firmy do realizacji jej strategii biznesowej.

Na pewno decyzje w takich sprawach nigdy nie powinny być podejmowane na podstawie wiedzy jednego człowieka: czy to informatyka, czy menedżera. Muszą wynikać ze zbiorowej mądrości organizacji.

Dzisiaj w wielu przedsiębiorstwach w Polsce informatycy tworzą enklawy entuzjastów technicznych, zawodowych pasjonatów, których tak naprawdę biznesy firmy nie interesują ani nikt nie wymaga, aby interesowały. Pracownicy i menedżerowie uważają ich czasem za geniuszy, a czasem za szarlatanów - w zależności od tego, czy akurat na monitorze ich komputera wyświetla się to, czego potrzebują.

Przedsiębiorstwa te muszą zmienić swój stosunek do informatyków - jak również oni sami muszą się zmienić - ponieważ technologia informatyczna jest zbyt ważnym narzędziem realizacji strategii biznesowej firmy, aby powierzyć ją tylko informatykom i przypominać sobie o niej tylko wtedy, gdy pojawi się pilna potrzeba usprawnienia jakiegoś procesu.

Nowy styl

Jeśliby porównać współczesne przedsiębiorstwo do statku, to dyrektorowi generalnemu trzeba byłoby przypisać rolę kapitana, a kontrolerowi finansowemu - rolę nawigatora, który prowadzi statek z portu do celu, omijając mielizny, rafy, góry lodowe i inne przeszkody. Dzisiaj taki kontroling, który od lat uprawiają finansiści, potrzebny jest również w informatyce. Menedżer informatyki musi zająć się prognozowaniem przyszłości na podstawie posiadanych danych oraz podpowiadaniem zarządowi takiej ścieżki rozwoju informatyki, która najbardziej sprzyja realizacji strategii biznesowej. Nie ma znaczenia, czy dana firma jest już dobrze zinformatyzowana, czy dopiero podejmuje takie działania, czy ma pieniądze na inwestycje, czy raczej cienko przędzie. Taka nowa rola informatyka, niezależnego ogniwa w strukturze firmy, bezpośrednio raportującego do dyrektora, jest niezbędna w każdym przypadku.

W sytuacji gdy firma podejmuje decyzję o wdrażaniu systemu zintegrowanego, informatyk odgrywa rolę rewolucyjną w tym przedsiębiorstwie. Jest to bowiem decyzja strategiczna,uruchamiająca olbrzymie koszty. W tym okresie szef informatyki powinien należeć do ścisłego kierownictwa i wraz z nim pracować nad strategią biznesową i planem usprawniania procesów w firmie.

Wiedza lub zaufanie

90 procent menedżerów nie ma żadnej wiedzy o systemach zintegrowanych. W tej sytuacji dyrektorzy podejmują decyzje przez pryzmat finansów - wybierają rozwiązania mniej kosztowne albo polegają na poradzie osoby zaufanej, czyli własnego informatyka lub zewnętrznego konsultanta. Menedżerowie muszą uczynić wybór między dwiema drogami postępowania. Jedna oznacza poddanie się presji dostawcy pakietu informatycznego, który sugeruje dostosowanie organizacji do wymagań tegoż pakietu. Presja ta jest silna, natomiast dyrektorzy rzadko zdają sobie sprawę, że pakiet może narzucić firmie swoje standardy. Nie należą do rzadkości przypadki, kiedy zakupiony i wdrożony system zintegrowany zdominował i po prostu powalił przedsiębiorstwo. W sferze finansów to zagrożenie jest mniej istotne, dużo bardziej w dziedzinie produkcji, a prawdziwą pułapką jest w obszarze informowania kierownictwa. System potrafi narzucić kierownictwu zestaw mierników aktywności firmy, potrzebny do podejmowania decyzji. Mierniki narzucone przez system informatyczny niekoniecznie muszą być tymi, które są istotne z punktu widzenia biznesu tego przedsiębiorstwa.