Lech Browary Wielkopolski SA przeprowadza klasyczny, szeroko zakrojony reengineering swoich procesów na bazie zintegrowanego systemu wspomagania zarządzania MRP II.

Projekt wygląda jak przeniesiony z podręcznika do zarządzania. Jeśli zakończy się powodzeniem, oznaczać to będzie spektakularne osiągnięcie menedżerów Lech Browary Wielkopolski SA. Reengineering procesów, a zwłaszcza zachowanie przez dłuższy czas jego efektów, jest niezwykle trudnym przedsięwzięciem. Brytyjscy eksperci z Cranfield School of Management oszacowali w pierwszej połowie lat 90., że ponad 70% prób przeprojektowania działalności przedsiębiorstw na terenie Wlk. Brytanii zakończyło się porażką. Wśród pozostałych 30% narastały problemy z utrzymaniem efektów zmian. Tylko naprawdę nieliczni, nawet w skali światowej, odnoszą pełny sukces. Tym bardziej dla firm z Europy Środkowej i Wschodniej, które przez długi czas działały w warunkach braku współzawodnictwa między konkurentami, rewolucja reengineeringu przynosi duże wyzwania, ale także i niezwykle kuszące szanse. Menedżerowie Lech Browary Wielkopolski, konsekwentnie dążąc do upragnionego celu, są w pełni świadomi licznych czyhających na nich zagrożeń. Widać już jednak "światełko w tunelu", a uczestnicy projektu są pełni entuzjazmu.

Szansa czy konieczność?

Pierwszy projekt wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania został zaniechany. Jego wadą było, jak przyznają w browarze, ograniczenie działań do zmiany systemu informatycznego na bardziej nowoczesny. Kiedy zdecydowano się na zastosowanie znacznie szerszego podejścia, stało się jasne, że zamiast zmieniać system informatyczny, należy kompleksowo przeprojektować procesy w firmie. Duże szanse na poprawę dostrzeżono zwłaszcza w przypadku zarządzania finansami i zapasami, a także obsługi klienta.

Kierownictwo nowego projektu "Reforma" objął w sierpniu 1997 r. dr Gert Nel, menedżer pracujący dla południowoafrykańskiej grupy kapitałowej SAB, strategicznego inwestora w poznańskim browarze. Jeszcze przed kilkoma miesiącami stosunkowo niewielka grupa ludzi podejmowała wszystkie decyzje. Należało więc zacząć od spłaszczenia struktury organizacyjnej firmy. Wiązało się to z podniesieniem zdolności pracowników niższego szczebla do podejmowania decyzji, z wyeliminowaniem strachu przed zmianami wśród załogi i liniowych menedżerów.

Kolejnym mankamentem okazała się nadmierna biurokracja. Gert Nel z rozbawieniem przypomina sobie, że "gdy tylko wymagane były dwa podpisy, wszyscy starali się uzyskać cztery". Tego typu problemy są początkowo często spotykane w firmach podejmujących próby przeprowadzenia reformy procesów. Dotyczy to również Lecha Browary Wielkopolski SA. Okazuje się, że dotychczas stosowana olbrzymia liczba papierowych dokumentów stanowi tylko niepotrzebne utrudnienie w pracy i nie odpowiada już skali działalności przedsiębiorstwa oraz wymogom współczesnego rynku, wymuszającego na nich szybkie podejmowanie decyzji.

Jednak nie wszystko trzeba było reformować. Jednym z najważniejszych pozytywnych zjawisk w browarze było tradycyjnie wysokie morale pracowników i silna motywacja do pracy.

Logistyczne wyzwanie

Pracujący w projekcie, pod kierownictwem doświadczonego południowoafrykańskiego menedżera Gerta Nela, oczekują znacznej poprawy działania przede wszystkim swojej logistyki. Wśród podstawowych celów stawianych zespołowi projektu "Reforma" są: redukcja poziomu zapasów i podniesienie standardu obsługi klienta. Problem polega na istnieniu podstawowego ograniczenia technologicznego, jakim jest czas trwania procesu fermentacji, wynoszący od 3 do 4 tygodni. Już na początku ustala się rodzaj produkowanego piwa. Niemożliwe jest zatem zastosowanie popularnej w wielu innych branżach metody, polegającej na jak najpóźniejszym w procesie technologicznym wyodrębnianiu poszczególnych produktów (postponement). To wszystko sprawia, że nie można podejmować produkcji w momencie, gdy pojawi się nań popyt (technika produkcji ciągnionej, czyli pull). Kto chciałby czekać trzy tygodnie na dostawę? Właśnie dlatego, że nie sposób szybko zareagować na zwiększony popyt w początkowym etapie produkcji, stosuje się tu technikę push (wielkość produkcji jest ustalana z góry). W planowaniu produkcji konieczne jest dokonanie prognozy popytu na wytwarzane produkty, jakie pojawią się za kilka tygodni.

Podczas opracowywania takich prognoz pracownicy browaru korzystają obecnie w dużej mierze z własnych doświadczeń, analizując wahania sprzedaży w analogicznym okresie na przestrzeni ostatnich 5-10 lat, jak też najnowsze trendy. Wkrótce system MFG/PRO znacznie ułatwi im pracę, dostarczając dokładniejszych informacji potrzebnych do ustalenia wielkości produkcji na najbliższy czas. Gert Nel mówi, że łatwe staną się odpowiedzi na pytania, które dziś są poza zasięgiem, np. jakie są przychody ze sprzedaży poprzedniego dnia.

Jednak od momentu butelkowania do dostawy do ośrodka dystrybucyjnego reakcja na złożone zamówienie może być zdecydowanie sprawniejsza i dostosowana do zapotrzebowania. Stosuje się tu technikę pull (patrz ramka). Należy jednak uwzględnić zwrotny obieg pustych butelek. Potwierdza się pogląd, że usprawnienie czynności zaliczanych do szeroko rozumianej logistyki może wpłynąć pozytywnie na postrzeganie produktu przez konsumentów i lojalność klientów.

Nie przeceniać informatyki

Gert Nel nie traktuje wdrożenia systemu informatycznego jako celu samego w sobie. Mówi, że to było właśnie główną wadą pierwszej, nieudanej próby wdrożenia MFG/PRO w browarze. "Celem uruchomienia systemu wspomagania zarządzania jest zapewnienie dokładniejszych i aktualnych, a zatem lepszych informacji do podejmowania decyzji przez ludzi". Narzędzie informatyczne nie zarządza przedsiębiorstwem. Zarządzanie jest wyłącznie domeną człowieka, menedżerowie w Poznaniu doskonale zdają sobie z tego sprawę. Gert Nel dodaje: "System nie kieruje działaniem firmy. Jest co prawda bardzo pomocny w przeprowadzeniu i utrzymaniu efektów reengineeringu, ale sam w sobie nie może stanowić powodu do jego zastosowania".

Podstawą do osiągnięcia sukcesu jest świadomość sposobu funkcjonowania procesów w firmie, ich znaczenia w tworzeniu wartości dodanej produktu. Zdecydowanie się właśnie na MFG/PRO daje, według Gerta Nela, duże szanse, ale wymaga odpowiedzialnego i kompetentnego kierowania przedsiębiorstwem: "Z naszego punktu widzenia nie ma dużych różnic między poszczególnymi systemami zintegrowanymi, ale MFG cechuje duża otwartość i elastyczność. To z jednej strony umożliwia rozwój, z drugiej stawia spore wymagania wobec stopnia odpowiedzialności menedżerów". Przeprojektowywania procesów nie zaczyna się od wdrożenia systemu, lecz od odpowiedzi na pytanie: "Jakie czynności powinny zostać wykonane przez konkretne osoby?" Etap drugi to uzgodnienie, jakich informacji ustalona osoba potrzebuje do podjęcia określonych decyzji. Dopiero na końcu określa się, w jaki sposób wymagane informacje będą zebrane i dostarczone.

Zastosowanie omówionego podejścia gwarantuje, że z punktu widzenia nie zniknie podstawowy element wszystkich procesów biznesowych: człowiek. Gert Nel jest pewien: "Nie skupiajmy całej uwagi na systemie. Reengineering to zmiana przeprowadzana nie tylko przez ludzi, ale także dla ludzi". Zafascynowanie potęgą systemu informatycznego może mieć katastrofalne skutki, ponieważ bez uwzględnienia potrzeb użytkujących go pracowników i menedżerów zdobycze reengineeringu będą niezwykle krótkotrwałe, a wkrótce dojdzie do spadku morale pracowników i znacznego pogorszenia się wyników firmy. Jak te ostatnie wyglądają w browarach Lech? Gert Nel odpowiada: "Bardzo, bardzo dobrze".