Ścieżka zdrowia

Struktura funkcyjna współczesnego przedsiębiorstwa jest jego najsprawniejszym systemem odpornościowym przeciwko próbom ulepszania własnych procesów.

Struktura funkcyjna współczesnego przedsiębiorstwa jest jego najsprawniejszym systemem odpornościowym przeciwko próbom ulepszania własnych procesów.

Myślenie procesowe zakłada otwartość zasobów dla wszystkich uczestników wydarzeń. Ich zarządca traci władzę. Gdyby zaakceptował procesy, mógłby ją odtworzyć na innej zasadzie: uczestniczenia w procesie i ponoszenia odpowiedzialności za efekt.

Tradycyjne przedsiębiorstwo podzielone jest na działy, w których ludzie o podobnych specjalnościach wykonują poszczególne funkcje, np. finansowe, produkcyjne, marketingowe itd. Każdy dział natomiast jest podzielony na komórki również według klucza funkcyjnego, np. są to grupy glazurników, hydraulików lub elektryków. Obowiązuje hierarchia w ramach funkcji, a także hierarchia - czasem nieformalna - samej funkcji. Bardzo rzadko zdarza się, żeby pracownicy, realizujący proces przebiegający w poprzek wszystkich bądź wielu funkcji, tworzyli jeden partnerski zespół i mieli głęboką świadomość ostatecznego przeznaczenia swoich czynności, aby wszyscy chcieli podpisać się pod wynikiem i odebrać nagrodę stosowną do wielkości tego wyniku, a nie tylko proporcjonalną do wkładu pracy. Oczywiste jest więc, że przebieg takich procesów nie może być harmonijny. Traci na tym klient firmy, ponieważ to on jest odbiorcą produktu najważniejszego procesu w przedsiębiorstwie: realizacji jego zamówienia.

Ciernista ścieżka poprawiania

Na ogół w organizacjach istnieje świadomość tego, że przebieg różnych spraw trzeba udoskonalić, usprawnić, czasem jedynie uprościć i skrócić lub opracować nową ścieżkę postępowania. Podejmowane są próby, aby to uczynić. Jednak organizacja wykazuje nadzwyczajną odporność na te ulepszenia.

Zapewne po części jest to zwyczajna odporność na zmiany, którą wykazuje każdy organizm, naturalnie traktując zmianę jako potencjalne zagrożenie. Wynik zmiany zawsze jest częściowo niewiadomy, organizm więc broniąc się, zabezpiecza się przed negatywnym wynikiem. Wynik pozytywny tylko częściowo zmienia sytuację, natomiast negatywny może unicestwić całkowicie organizację lub pracownika. Zabezpieczenie się przed negatywnym wynikiem, a dopiero w drugiej kolejności nadzieja na sukcesy i wykorzystanie szansy, jaką niesie zmiana, jest mądrym ustawieniem priorytetów.

Usprawniane mogą być najwyżej dwa, trzy procesy najistotniejsze z punktu widzenia strategicznych interesów firmy, a kierunek i sposób usprawnień muszą ściśle współgrać z długofalową strategią firmy.

Jednak naturalna, zrozumiała i akceptowalna, obrona przed zmianą nie wyjaś- nia wszystkich mechanizmów odporności organizacji na ulepszenie przebiegu swoich procesów. Przykład licznych niepowodzeń TQM (zarządzanie przez jakość totalną) w przedsiębiorstwach wskazuje, że nawet zauważenie i nobilitowanie procesów nie zwiększa szansy na sukces. TQM często nie przynosił rezultatów, ponieważ próbował usprawniać procesy w ramach funkcjonalnego podziału przedsiębiorstwa. Nie naruszał tej struktury, tylko próbował naprawiać poszczególne jej części, oczywiście z myślą o ostatecznym efekcie. Niestety, te cząstkowe naprawy nie sumowały się, a nawet jeśli dodawały, to i tak efekt był niewspółmiernie mały w stosunku do włożonej pracy, czasu i pieniędzy.

Dlaczego nie

Jest kilka prostych powodów takiego zjawiska. Przede wszystkim nie zawsze problem, który jest ważny dla całego procesu, jest widoczny w ramach poszczególnych funkcji. Tam może być problemem wręcz marginalnym, w każdym razie nie zajmować czołowych miejsc na liście spraw do załatwienia. Ale jeśli występuje on w kilku miejscach podczas realizacji procesu, to wówczas narasta i coraz poważniej zakłóca jego prawidłowy, efektywny przebieg. Menedżerowie tradycyjnie myślący funkcjonalnie nakierowani są jednak na doskonalenie poszczególnych komórek i nie widzą tego kumulującego się problemu. Zajmują się priorytetowymi dla swoich działów.

Inna przyczyna niepowodzeń to nieprawidłowe ustalenie celu i zakresu prób poprawy funkcjonowania firmy. Jeśli będą to próby podejmowane w szlachetnym zamiarze, tj. usprawnienia wszystkiego i podniesienia jakości każdej czynności, to wówczas nastąpi tak duże rozproszenie sił i uwagi, że tak naprawdę nie zmieni się nic ważnego, ponieważ nie będzie ciągłości udoskonaleń w ramach procesu. Tu będzie trochę lepiej, tam będzie trochę lepiej, ale w wielu miejscach pozostanie po staremu. Tak więc - zgodnie z zasadą najsłabszego ogniwa łańcucha - to, że gdzieś będzie lepiej, nie będzie miało większego znaczenia dla całości.

Usprawniane mogą być najwyżej dwa, trzy procesy najistotniejsze z punktu widzenia strategicznych interesów firmy, a kierunek i sposób usprawnień muszą ściśle współgrać z długofalową strategią firmy.

Kolejnym źródłem niepowodzeń są niedostatecznie czytelne miary sukcesu lub porażki podjętych prób poprawy. Na ogół w projektach wyraźnie brakowało miar naturalnych, np. czasu czy kosztów.

Władza zasobów

Struktura funkcjonalna na ogół zbiega się z zarządzaniem rozumianym jako administrowanie zasobami, a nie zarządzaniem przebiegiem procesów w przedsiębiorstwie czy innej organizacji. Procesy i tak dzieją się, bez względu na to, czy ktoś nimi intencjonalnie zarządza, czy nie. Jednak w takiej organizacji panuje dysharmonia między dynamiczną naturą procesów a statycznym stylem kierowania. Negatywne efekty tej wewnętrznej dysharmonii widać podczas podejmowania decyzji. Klasyczny menedżer prawie zawsze podejmuje je dopiero wtedy gdy musi i prawie zawsze w odpowiedzi na wydarzenia. Tak więc nie tworzy rzeczywistości, tylko na nią reaguje. Proces natomiast ma charakter twórczy. W efekcie zawsze coś przynosi: produkt, dokument, pomysł, informację itd. Natura procesu jest wroga mentalności menedżera, zaburza jego komfort psychiczny i poczucie bezpieczeństwa. Często podświadomie broni się on przed myśleniem procesowym.

Menedżer buduje swoje poczucie bezpieczeństwa na tym, co ma i na tym, co wie. Ma zasoby i wie o nich wszystko. Swoją strategię przetrwania konstruuje więc tak, aby zawsze mieć zapas, żeby zawsze to było potrzebne i mało kto wiedział, co on tak naprawdę ma, ile jest warte i czym to można zastąpić. Myślenie procesowe zakłada otwartość zasobów dla wszystkich uczestników wydarzeń. Ich zarządca traci władzę. Gdyby zaakceptował procesy, mógłby ją odtworzyć na innej zasadzie: uczestniczenia w procesie i ponoszenia odpowiedzialności za efekt. Ale ilu ludzi jest emocjonalnie, mentalnie i zawodowo przygotowanych do takiego budowania swojej pozycji w przedsiębiorstwie czy jakiejkolwiek innej organizacji? Niewielu.

Odpowiedzialność jest najbardziej cenioną, najwybitniejszą cechą człowieka, ale jednocześnie jest dla nas najtrudniejszym do zaakceptowania miernikiem wartości pracownika. Jest to dosyć rozpaczliwa próba uratowania wizerunku człowieka, który przecież jest ułomny, popełnia błędy i nadużycia, ma słabości i wcale nie chce być doskonały.

Nie może więc być doskonała organizacja, w której pracuje. Zorganizowaliśmy się funkcjonalnie, mimo że można znacznie lepiej, ponieważ w takiej organizacji dajemy sobie radę zwyczajnie jako ludzie. Organizacja działa gorzej niż mogłaby, zapewne my, jako jej pracownicy i klienci, na tym tracimy, ale jest to strata mniej bolesna niż utrata poczucia bezpieczeństwa, kontroli nad otaczającym światem.

To nie znaczy, że poprawianie procesów i organizowanie przedsiębiorstw według nich nie ma sensu. Ma ogromny sens. Musi być jednak czynione przez menedżerów i ich podwładnych z przeświadczeniem, że już przyszedł na to czas, iż już mogą wydźwignąć się na wyższy poziom człowieczeństwa. Zmiana musi przyjść z poznania samego siebie, swojego środowiska, z potrzeby bycia kimś innym.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200