System organizacyjny - poprzez sposób pomiaru, oceny i wynagradzania indywidualnego wysiłku pracownika - powinien zachęcać go do poczucia odpowiedzialności za końcowy efekt pracy całego zespołu.

Jeżeli nie uda się wytworzyć zdrowej atmosfery wzajemnej akceptacji i akceptacji zmiany, która ma służyć lepszemu wypełnianiu zadań firmy, to nawet najnowocześniejsze systemy i narzędzia informatyczne, łącznie ze wspierającymi pracę grupową, nie zlikwidują stereotypu myślenia: "my" i "oni", "moja praca, moje pieniądze", "jego praca, jego pieniądze".

Wprowadziłem się do nowego mieszkania. Kiedy zabrałem się do urządzania go, zauważyłem rzeczy, które na dobrą sprawę powinienem określić, używając niecenzuralnych wyrażeń. W łazience, w miejscu logicznie przeznaczonym na zawieszenie lustra nad umywalką, trafiłem na gniazdko elektryczne w duecie z wyłącznikiem bocznego oświetlenia. We wnęce w przedpokoju, przeznaczonej do zabudowy, zainstalowano gniazdko telefonu. Natomiast przyłącze zlewozmywaka zakłócało modularny podział ciągu szafek kuchennych, zaś w jednym pokoju liczba punktów świetlnych i gniazdek mogłaby obsłużyć sklep z materiałami oświetleniowymi.

Firma, która budowała dom, dysponowała wszystkimi potrzebnymi zasobami, zatrudniła odpowiednią liczbę murarzy, tynkarzy, elektryków, hydraulików i innych specjalistów. Realizując to zadanie, stosowała zapewne typowe mierniki skuteczności procesu budowy domu: termin oddania mieszkania do użytku, zgodność z budżetem i specyfikacją materiałową. Ukończyła budowę zgodnie z założeniami i była usatysfakcjonowana. Ja jednak nie jestem, jako klient bowiem stosuję inne miary skuteczności budowy domu: termin oddania mieszkania, funkcjonalność poszczególnych jego elementów oraz jakość wykonania. Wykonawca zapewne chciał, abym i ja był zadowolony. Jednak proces budowy domu nie przewidywał uwzględnienia moich miar. Mam na to liczne dowody:

1. Projekt budynku nie przewidywał wielu szczegółów istotnych dla jego mieszkańców (m.in. w konsekwencji posiadał ww. usterki funkcjonalne).

2. Praca przedstawicieli poszczególnych branż nie była skoordynowana. Praca robotników jednej specjalności kolidowała z pracą innych. Każdy wykonywał "swoje" bez większego zainteresowania i zrozumienia efektu końcowego.

3. Kierownicy poszczególnych branż troszczyli się jedynie o dwie sprawy: aby podwładni zarobili oraz by wszystko było zgodne z wymogami normy budowlanej.

4. Brakowało procedur zapewniania jakości. Wszystkim zależało na tym, aby praca została odebrana przez inwestora, a nie, by była rzetelnie wykonana.

Dlaczego miary efektywności procesu wywiązywania się z umowy stosowane przez firmę budowlaną były inne od moich, dlaczego uzyskały wyższy priorytet niż te, które mnie przyniosłyby korzyść?

Wszechwładna rutyna

Budownictwo jest tą dziedziną krajowego przemysłu, w której mimo wprowadzania nowych technologii i wykonania wielu prestiżowych projektów, realizacja podstawowych procesów oparta jest na starych nawykach organizacyjnych, tradycyjnym, funkcjonalnym myśleniu. Dzieje się tak, mimo że po oddaniu obiektu do użytku natychmiast widać efekty wszystkich procesów podstawowych. Rozsądek nakazywałby więc zorganizowanie firmy budowlanej wg procesów, a nie funkcji, branż czy działów. Tak się jednak nie dzieje. Rządzi rutyna.

Podobne zjawisko występuje w polskich stoczniach, choć i tam ostatnio wiele zmienia się. Budowniczy statku, który nadzorował proces realizacji kontraktu, znajdował się w opozycji do kierowników i mistrzów wydziałów zasobowych. Tak się działo, ponieważ cele realizacji kontraktu i wydziałów były różne. Od budowniczego wymagano dotrzymania terminów i budżetu, ale o to niezbyt troszczyli się szefowie wydziałów i w zależności od swoich - innych - interesów, udostępniali zasoby materialne i kadrowe na potrzeby kontraktu. Siła oddziaływania budowniczego na szefów wydziałów była niewspółmiernie mała w stosunku do odpowiedzialności, jaka na nim spoczywała.

W innych branżach przemysłu i usług było i jest podobnie. Jesteśmy standardowo zorganizowani w sposób funkcjonalny. Realizujemy wydzielone zadania wewnątrz działów, wydziałów i zakładów, ku zadowoleniu bezpośrednich przełożonych. Wszystkie próby usprawnienia procesów przebiegających w poprzek takiej struktury przedsiębiorstwa napotykają na jej opór i rozmywają się bądź przynoszą niewielki efekt. Co więcej, zauważono, że nawet jeśli cały proces - np. budowy domu czy komputera - skupi się w jednym wydziale, to nie oznacza, że cykl produkcji będzie krótszy, sprawniejszy czy tańszy niż wtedy, gdy realizowany jest rozbity na fragmenty w kilku wydziałach.

Czy oznacza to, że zamieszanie wokół zarządzania procesowego jest pozbawione podstaw? Co zatem jest warunkiem podatności organizacji na skuteczne ulepszanie procesów? Jakie wspólne kryteria można zastosować i dla budownictwa, i stoczni, i dowolnej branży?

Miara wspólnoty interesów

Natychmiast nasuwa się logiczna odpowiedź. Aby praca poszczególnych osób została zsumowana i wzmocniła nawzajem, nie wystarczy, że zostaną one formalnie zorganizowane jako zespół, wyposażone w zakresy obowiązków, zadania do wykonania oraz potrzebne do tego zasoby. Muszą jeszcze mieć motywację do współpracy, a tego nie nabywa się automatycznie poprzez decyzje administracyjne. Coś musi sprawić, że pracownicy, wyposażeni w nowoczesną technikę i wiedzę, będą chcieli zrozumieć pracę innych i dołożyć do niej swoją cegiełkę w taki sposób, by osiągnąć jak najlepszy - wspólny - efekt końcowy. Jest tylko jeden sposób na taką motywację: odpowiedni system pomiaru pracy człowieka. Pracownik wciąż musi przekonywać się, że jest oceniany i wynagradzany odpowiednio do tego, na ile przyczynił się do wykonania wspólnego zadania. System organizacyjny poprzez sposób pomiaru i oceny pracownika może i powinien motywować go do współpracy i odpowiedzialności za ostateczny efekt całego przedsięwzięcia.

Kiedy stajemy przed problemem reorganizacji i wdrożenia nowych technologii w celu znalezienia i wykorzystania rezerw produktywności, warto zastanowić się nad skuteczniejszym systemem oceny efektów pracy zespołowej w ramach procesów podstawowych. Najprościej więc zapytać ludzi na różnych stanowiskach, w jakich i na jakich warunkach zechcą współpracować, a nie pracować obok siebie. Jeżeli nie uda się wytworzyć zdrowej atmosfery akceptacji wzajemnej i akceptacji zmiany, która ma służyć lepszemu wypełnianiu zadań firmy, to nawet najnowocześniejsze systemy i narzędzia informatyczne, łącznie ze wspierającymi pracę grupową, nie zlikwidują stereotypu myślenia: "my" i "oni", "moja praca, moje pieniądze", "jego praca, jego pieniądze". Stąd rada dla menedżerów wszystkich firm, planujących zakupy i wdrożenia nowych rozwiązań informatycznych: przygotujcie zapytanie ofertowe dla własnych pracowników na dostarczenie prostych rozwiązań systemu motywującego do korzystania z nich oraz pracy w nowym trybie. Nie znaczy to, że nie wolno wam mieć własnych propozycji. Ważne, żeby wszyscy zrozumieli i zaakceptowali system motywacyjny. Brak aprobaty ze strony któregokolwiek pracownika spowoduje niemożność wprowadzenia zmian.

Krzysztof Stańczuk jest konsultantem Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów. Zajmuje się procesowym zarządzaniem organizacją, zastosowaniem zintegrowanych systemów informatycznych i nowoczesnym modelem rachunku kosztów.