Z informatyzacją administracji samorządowej nie wolno zwlekać, ale nie oznacza to usprawiedliwienia dla pośpiechu i powierzchowności.

Środki publiczne trzeba zagospodarować z rozwagą, tym bardziej że ich wielkość jest niebagatelna. Dlatego należy sobie uświadamiać aspekty strategiczne tego procesu, jak np. kto wchodzi w skład zespołu odpowiedzialnego za informatyzację, jakie powinny być kryteria doboru właściwej technologii. Tylko wtedy można liczyć na sukces.

Informatyzacja nie jest jednorazowym aktem, a nie kończącym się procesem, który może ewoluować od sukcesu do klęski lub w odwrotnym kierunku w różnych okresach jego kreowania bądź monitorowania

Informatyzacja administracji samorządowej jest tematem wyjątkowo trudnym do uogólnień. Głównie przyczynia się do tego zbyt duża liczba urzędów, które tworzą organizacje o pozornie ujednoliconych i jas- nych zasadach funkcjonowania (ponad 2500). Mój punkt widzenia wynika z siedmioletnich doświadczeń bezpośredniej współpracy z ponad 50 gminami i obserwacji strategicznych decyzji i dokonań znacznie większej liczby samorządów.

Pańskie oko konia tuczy

Informatyzacja nie jest jednorazowym aktem, a nie kończącym się procesem, który może ewoluować od sukcesu do klęski lub w odwrotnym kierunku w różnych okresach jego kreowania bądź monitorowania. Oczywiście, autorem sukcesu, klęski lub stanu pośredniego nie jest jeden człowiek, lecz zespół. Nie są to też wyłącznie informatycy. Bardzo dużo zależy od kadry kierowniczej, ponieważ to ona decyduje o kierunkach i źródłach finansowania. Wiele do powiedzenia mają również urzędnicy w procesie wdrażania, użytkowania i doskonalenia systemu informatycznego. Nie wolno pominąć także roli lokalnych polityków i działaczy społecznych.

Znam przypadki, które są wyjątkami od tej zasady, np. autorem sukcesu był wyłącznie jeden z głównych decydentów gminy, który zmusił pozostałych do wysiłku, lub dwóch urzędników z najniższych szczebli hierarchii, którzy w umiejętny sposób uzyskali akceptację pozostałych i ich bierny współudział. Niemniej są to przykłady, które mimo sukcesu (zagrożonego nietrwałością), są potwierdzeniem reguły. Informatyk lub zespół informatyków może w znaczący sposób wpłynąć na lepsze lub gorsze oblicze przedsięwzięcia, ale jest tylko współautorem, który ma takie możliwości, na jakie pozwolili mu zaangażowani do współpracy partnerzy tego zbiorowego dzieła. Niełatwo dobrać zespół kierujący i nadzorujący przebieg wieloletniego przedsięwzięcia informatyzacji gminy, ale jeszcze trudniej jest wprowadzić i realizować na co dzień procedury zarządzania nim. Niemniej zbyt często w procesach informatyzacji gmin zaniedbuje się ten strategiczny dla całego przedsięwzięcia element i nie zauważa tego, że klęski powszechnie krytykowanych przedsięwzięć informatycznych realizowanych przez administrację centralną najczęściej mają źródło w zarządzaniu.

Grosz do grosza

Błędem jest też upatrywanie przyczyny lepszych lub gorszych wyników w wielkości kwoty przeznaczonej na zakupy inwestycyjne. Choć nie jest ona bez znaczenia, to ważniejsze jest konsekwentne inwestowanie niż działanie od przypadku do przypadku. O sukcesie i tak zadecyduje stosunek samorządu do ponoszenia bieżących kosztów utrzymania i konserwowania systemu informatycznego. Znam przykłady gmin, w których oczekuje się, że gmina otrzyma lub musi otrzymać sprzęt i oprogramowanie od jakiegoś sponsora wraz z pokrywaniem kosztów utrzymania - jest to oczywiście jakiś sposób, ale - moim zdaniem - nie ma on przyszłości. Podobnie bardzo złudne są oszczędności na użytkowaniu nie licencjonowanego oprogramowania lub rezygnacji ze stałych opłat za opiekę autorską nad oprogramowaniem. W ten sposób traci się gwarancje na bezpieczne użytkowanie i rozwój tworzonego systemu informatycznego. Można zaryzykować uogólnienie, że przypadkowe duże kwoty przeznaczone na informatyzację są zagospodarowywane zbyt rozrzutnie lub pospiesznie.

Szansa na sukces

Załóżmy, że właśnie w jakiejś gminie powstał kompletny zespół (decydenci, politycy, urzędnicy i informatycy), który - jak określiliśmy - jest koniecznym warunkiem poprawnej informatyzacji. Jakie aspekty powinien zespół ten wziąć pod uwagę, aby wyniki swojego działania mógł zlokalizować bliżej sukcesu niż klęski? W uproszczeniu, jeżeli skład osobowy zespołu jest nowy w całości lub w znaczącej części, należy przeprowadzić analizę sytuacji, która pozwoli uświadomić sobie różną skalę potrzeb w poszczególnych gminach, doświadczenia i stan informatyzacji oraz lokalne uwarunkowania personalne i instytucjonalne. Ponadto zespół musi wziąć pod uwagę wciąż zmieniające się założenia ustrojowe gmin, oczekiwania urzędników i wymagania interesantów.

Od takiej analizy zależy realizm, użyteczność i opłacalność projektu, dzięki czemu nie będzie niewykonalnym, niepotrzebnym lub rozrzutnym marzeniem, wyalienowanym z rzeczywistości życia społecznego.

Istotne nieporozumienia i rozbieżności w stanowiskach informatyków mają przyczynę w niedocenianiu lub nieświadomości istotnego znaczenia skali potrzeb informatyzowanej gminy. Najprostszym rozwiązaniem tego dylematu jest posłużenie się liczbą mieszkańców (populacja ludności z terenu gminy), skoro główne zadania urzędu dotyczą obsługi administracyjnej obywateli. Wszystkie inne mierniki są bezpośrednio lub pośrednio tego pochodną, np. liczba urzędników czy dokumentów.

Stosując ten najprostszy miernik można wyodrębnić co najmniej trzy grupy gmin, dla których trzeba zastosować odmienne rozwiązania technologiczne: gminy małe (do 10 tys. osób), gminy średnie (od 10 do 50 tys.), gminy duże (powyżej 50 tys.).