Wśród finansistów Alior to "bank Sobieraja", wśród informatyków to "bank Baniowskiego". Ile starego, dobrego BPH odnajdziemy w nowym banku, który niebawem startuje?

Inżynier Henryk Baniowski z przemysłu ciężkiego trafił do bankowości 18 lat temu. Pokonał wszystkie szczeble w dziale informatyki, a ukoronowaniem jego kariery w Banku Przemysłowo-Handlowym, a później Banku BPH, było stanowisko dyrektora obszaru IT. W 2003 r. magazyn "CIO" przyznał mu tytuł "CIO Roku". W rok później Henryk Baniowski w imieniu swojego zespołu odebrał nagrodę Lidera Informatyki, przyznaną przez naszą redakcję za wkład działu IT w rozwój biznesu. Niedługo jednak po tym paśmie sukcesów zaczęły się spekulacje na temat przejęcia BPH przez Unicredit.

Mimo że wcześniej informatycy BPH przeżyli dwa procesy integracji z innymi bankami, małym HVB Polska i większym PBK, perspektywa włączenia ich w struktury rosnącej w siłę, włoskiej grupy finansowej, jawiła im się zupełnie inaczej. Ciągnąca się miesiącami niepewność związana z przejęciem przez Unicredit, a potem - gdy transakcja nastąpiła - oczekiwanie na wyklarowanie się przyszłości tzw. małego BPH były prawdopodobnie najbardziej stresującym okresem kariery Henryka Baniowskiego, a także kilkuset jego współpracowników z działu IT.

CIO z dziewięcioletnim stażem rozważał różne scenariusze przyszłości. Ostatecznie odszedł z BPH, kiedy propozycję pracy złożył mu Wojciech Sobieraj, były wiceprezes tego banku. Nie była to zwykła propozycja pracy. Grupa Carlo Tassara zdecydowała się zainwestować 1,5 mld euro w stworzenie od podstaw nowego banku. Jak się dzisiaj dowiadujemy - banku, który zamierza zdobyć milion klientów i wejść do pierwszej ligi bankowości w Polsce w ciągu trzech lat. Przejście do Alior Banku było zatem nie tylko rozwiązaniem bieżących problemów, ale przede wszystkim wyzwaniem zawodowym, które w karierze zdarza się najwyżej raz. Henryk Baniowski przekonuje, że nie była to ucieczka z dryfującego okrętu. Takiej oferty nie odrzuciłby w żadnych okolicznościach, nawet gdyby Bank BPH nie zmieniał właściciela.

O swojej decyzji poinformował zarząd banku, a następnie spotkał się z zespołem, aby wyjaśnić swoje motywy: "Mam nadzieję, że nikt nie ma i nie miał do mnie żalu. Jestem pewien, że ostatecznie wszyscy na tym zyskali" - mówi Henryk Baniowski. Dla dotychczasowych dyrektorów pionu IT w Banku BPH pojawiła się szansa na awans. Na krakowskim rynku pracy - centrum informatyczne Alior Banku mieści się w Krakowie - wzrosła konkurencja, a to zwykle owocuje wzrostem płac dla specjalistów. Z pewnością niektórzy członkowie zespołu mieli nadzieję, że stary szef pociągnie ich za sobą, jednak reguły, jakie ustalił, nie pozwalały na szerokie przejmowanie pracowników.

Krzysztof Frydrychowicz: Jaki był pierwszy poważny problem, z którym musiał się Pan zmierzyć po przejściu do Aliora?

Henryk Baniowski: "Musiałem zdecydować, jak zbudować zespół, który będzie niemal od razu gotowy do pracy. Mieliśmy tylko rok na zbudowanie od zera infrastruktury informatycznej dla dużego banku".

Kiedy jesienią 2007 r. w Internecie pojawiło się mnóstwo ogłoszeń o poszukiwaniu pracowników przez tajemniczy wówczas Alior Bank spekulowano, że oto szykuje się drenaż kadr Banku BPH. Nie tylko kadr informatycznych. Ostatecznie tak się nie stało. Prezes Wojciech Sobieraj mówi, że w Alior Banku pracują dzisiaj bankowcy aż z 33 instytucji finansowych, polskich i zagranicznych. W informatyce weteranów Banku BPH jest zaledwie piętnastu w prawie stuosobowym zespole. Wśród nich nie ma żadnego z dyrektorów departamentów, którzy w BPH pracowali w pionie zarządzanym przez Henryka Baniowskiego. Resztę kadry stanowią byli pracownicy innych banków, m.in. Fortis Banku i PKO BP, który obecnie redukuje struktury regionalne w Krakowie. W zespole są także informatycy, którzy wcześniej nie pracowali w instytucjach finansowych. Pochodzą głównie z firm IT i konsultingowych. Do zespołu dołączyło też kilka osób wracających z emigracji.

W grudniu 2007 r. zespół IT Alior Banku liczył kilkanaście osób. Co miesiąc zatrudnienie rosło średnio o 10 osób. Docelowo dział ma zatrudniać niewiele ponad setkę pracowników, i tylu na razie wystarczy.

Czym różni się organizacja IT, którą stworzył Pan w Alior Banku, od tej z Banku BPH?

"W Alior Banku staraliśmy się stworzyć organizację bardziej uniwersalną. Na poziomie organizacyjnym zasadnicza różnica dotyczy połączenia działu developmentu aplikacji i infrastruktury. W poprzednim banku te struktury funkcjonowały odrębnie".

Obszar IT w Alior Banku dzieli się na dwie zasadnicze części: development - kierowany przez Tomasza Motyla oraz utrzymanie - kierowane przez Bernarda Grzywnę, świadczące usługi wsparcia i obliczeniowe. Dział developmentu albo rozwija i wdraża aplikacje sam, albo zleca usługi firmom zewnętrznym. W tym drugim przypadku koordynuje współpracę z dostawcą i odpowiada za przygotowanie interfejsów do istniejących już systemów.

Co może być zaskoczeniem, szef IT Alior Banku nie wchodzi w skład zarządu. Henryk Baniowski przekonuje, że nie było to dla niego rozczarowaniem. Wystarcza mu to, że raporty składa bezpośrednio prezesowi i z nim podejmuje strategiczne decyzje. Chwali niezwykły komfort pracy w takiej strukturze. Na tym etapie skład zarządu jest ograniczony, trzyosobowy. Być może ta droga nie jest jeszcze zamknięta, chociaż dzisiaj Henryk Baniowski stanowczo zapewnia, że wejściem w skład najwyższego kierownictwa w ogóle nie zaprząta sobie głowy. Trzeba skupić się na robocie.

Czy w nowym banku oparliście się na tych dostawcach IT, których znaliście już wcześniej?

"W naszej strategii przyjęliśmy, że opieramy się na dostawcach sprawdzonych. W pewnych sytuacjach dawaliśmy szansę tym, z którymi nie pracowaliśmy wcześniej, ale nielicznym udało się przejść ten egzamin".

Strategia logiczna - nie było czasu na eksperymenty. Alior Bank to do tej pory ponad 200 projektów związanych z IT. Lista dostawców produktów i usług informatycznych mniej więcej w 70% składała się z firm, z którymi wcześniej współpracowali główni menedżerowie Alior Banku. Przykładem takiej firmy jest Comarch, którą CIO chwali za to, że szybko zrozumiała potrzeby powstającego banku, choć dodaje, że rozmowy kontraktowe były trudne.

Kluczowy dla funkcjonowania banku system centralny to Profile, z którego korzysta także Bank BPH. Zanim go jednak wybrano, w błyskawicznym tempie została przeprowadzona procedura przetargowa. Do konkursu stanęły trzy systemy - oprócz Profile'a, autorskie oprogramowanie polskiego Asseco oraz iFlex, należący obecnie do Oracle. Henryk Baniowski przekonuje, że na werdykt przetargowy nie wpłynęły sentymenty, lecz argumenty merytoryczne. Nikt poza dostawcą Profile'a nie zagwarantował praw do samodzielnego rozwoju systemu. Pozostali producenci nie chcieli się zgodzić na takie warunki.

Profile, który będzie przetwarzał transakcje bankowe klientów Alior Banku, to zasadniczo inny system niż ten, który został uruchomiony dekadę temu w Banku BPH. Ma inną architekturę, wymaga innych narzędzi programistycznych, pracuje na serwerach intelowskich. Henryk Baniowski wskazuje na paradoks: w tym wypadku to doświadczenia Alior Banku mogą otworzyć ścieżkę migracji dla BankuBPH.

O ile wyższą cenę płaci się, gdy chce się mieć całą infrastrukturę od ręki - dostarczoną tu i teraz?

"Zdziwi się Pan. Infrastrukturę kupowaliśmy na lepszych warunkach niż te, do których byłem przyzwyczajony. Ewidentnie to premia dla start-up'u. Fakt, że część z tego, co zyskaliśmy dzięki taniej infrastrukturze, zbilansowało się dzięki wyższym kosztom pracy i usług".

Tempo prac wymusiło, aby zaopatrywać się kompleksowo. Przez rok przeprowadzono ok. 15 dużych przetargów. Najwięcej wygrał HP - w rywalizacji o dostawy serwerów pokonał obu konkurentów: IBM i Suna. Ponadto specjaliści HP wdrażają i parametryzują system Profile. Infrastrukturę sieciową - dużej i małej skali - dostarcza Cisco. Komputery pochodzą od Della, laptopy od Lenovo, główne systemy macierzowe od Hitachi, technologia backupu z Veritasa, a biblioteki taśmowe od Suna. Call center wykorzysta technologię Avaya. Infrastruktura banku nie obyłaby się bez oprogramowania Microsoftu, Oracle i VMware.

Henryk Baniowski mówi, że przez ten nerwowy rok dostawcy ani razu poważnie nie zawiedli. Wyznaczał im dwie daty - nieprzekraczalną datę dostawy i bardziej wyśrubowaną datę preferowaną. Prawie zawsze towar przychodził wtedy, kiedy był potrzebny. Sprzęt produkowany na drugiej półkuli trafiał do Krakowa w trzy tygodnie. Oto przywileje referencyjnego klienta.

Największym problemem była infrastruktura telekomunikacyjna. Alior Bank stawiał dostawcom łączy wysokie wymagania, zamawiał duże przepustowości, co powodowało liczne problemy, nie zawsze zawinione przez dostawców. Zgody, uzgodnienia, warunki i inne czynności administracyjne znacząco wpływały na terminy wdrożenia.