Pomysł to zaledwie 5 %

Urodzony w Polsce w 1950 r. Tadeusz Witkowicz, absolwent University of Toronto (fizyka i nauki stosowane), działa w biznesie od początku lat 90. Jest twórcą CrossComu i Artela, dwóch spółek, które wprowadził na NASDAQ, a także firmy Adlex, która dwa lata temu została kupiona przez Compuware Poland. Od dwóch lat prowadzi własny fundusz venture capital - Otago Capital. Deklaruje chęć zainwestowania w polskie firmy nawet 25 mln USD.

Jakie refleksje wysnuł Pan po lekturze biznesplanów z Polski?

Ogromna większość z nich jest wtórna. Bazuje na pomysłach, które już gdzieś kiedyś opracowano. Żaden ze 130 projektów nie przeszedłby pierwszego etapu selekcji w amerykańskim funduszu. Wszystkie zostałyby odrzucone już po lekturze przez sekretarkę.

Niedawno byłem na konferencji "Get Inspired!". Swoją prezentację miał tam Gary Hamel, światowy autorytet w dziedzinie innowacyjności. Mówił m.in. o tym, że innowacyjność przedsiębiorstwa zależy od każdego z pracowników. Jego wystąpienie zostało ocenione nisko przez uczestników, którzy gremialnie uznali, że w ich firmach nie ma miejsca na działania innowacyjne. To zaskakujące!

Nie jesteśmy innowacyjni? Może jednak nie jest tak źle. W ostatnich latach nawet w tej dziedzinie nastąpiły poważne zmiany. Jeszcze 5, 6 lat temu typowy absolwent informatyki marzył o pracy w dużej firmie. Dziś pytając młodych ludzi o plany, coraz częściej słyszę: "może założę własną firmę"...

Oczywiście dostrzegam to zjawisko. Moja firma CrossCom, której polski oddział został później sprzedany Intelowi, zajmował się pisaniem fragmentów kodu. Najważniejsze elementy produktu były jednak robione w Stanach Zjednoczonych. Firma Adlex, którą dwa lata temu sprzedałem Compuware, miała polski oddział, który już budował 100% produktu na rynki Ameryki i Europy. Amerykański Adlex nawet nie miał inżynierów w firmie, tylko sprzedawców, marketing i administrację. Mieliśmy już bowiem pewność, że polscy inżynierowie są w stanie wyprodukować świetny produkt na bardzo konkurencyjny rynek.

Prawdziwy problem widzę w kulturze organizacyjnej firm i przyjętym modelu zarządzania. Trudno o innowacyjność w firmie, której prezes uważa się za wszechwiedzącego. Dlatego jeśli chcemy być innowacyjni, musimy ośmielić naszych pracowników do tego, by dzielili się swoimi pomysłami. Jednym ze źródeł mojej satysfakcji jest fakt, że piętnastu moich podwładnych założyło własne firmy, na których zarobili pieniądze nawet większe niż ja.

Przedstawiciele polskich funduszy mówią, że przekleństwem rodzimych przedsiębiorców jest rozmiar naszego kraju. Polska jest na tyle duża, że do osiągnięcia względnego sukcesu wystarczy sprzedaż zagranicznych pomysłów na naszym lokalnym rynku...

To może pozbawiać przedsiębiorców bodźców do tworzenia rozwiązań naprawdę innowacyjnych. Myślę, że w tym wypadku warto brać przykład z Izraela. Tamtejsze start-upy traktują swój kraj jako miejsce do pilotażu i sprawdzenia pomysłu, który potem będzie sprzedawany na rynku międzynarodowym. Jeśli pomysł nie zdaje egzaminu nawet w lokalnych warunkach, trzeba dać sobie z nimi spokój.

Pracuje Pan w biznesie technologicznym od 30 lat, doskonale pamięta okres "boomu internetowego". Jak Pan sądzi, kiedy było łatwiej prowadzić biznes technologiczny?

Zdecydowanie w latach 80. i 90. XX wieku. Budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu o technologię było znacznie łatwiejsze. Dziś nowoczesne technologie są znacznie bardziej dostępne. Wiele z nich wręcz za darmo. Dziś w cenie jest nowatorski model biznesowy. Większość pomysłów, z którymi się stykam, jest związana z koncepcjami Web 2.0. Sam aspekt technologiczny jest w nich drugorzędny. Zapewne w najbliższej przyszłości będzie podobnie.