Okularnicy

Wczesnym rankiem 7 grudnia 1941 roku statki w porcie Pearl Harbor stały stłoczone, samoloty nie były przygotowane do lotu i nikt nie spodziewał się ataku. Dowódcy marynarki czuli się bezpiecznie, bo tę bazę uważano za leżącą poza zasięgiem japońskiej floty. Ryzyko ataku na nią - mimo iż pojawiało się podczas narad sztabowych - było odrzucane przez dowódców jako nieprawdopodobne.

Wczesnym rankiem 7 grudnia 1941 roku statki w porcie Pearl Harbor stały stłoczone, samoloty nie były przygotowane do lotu i nikt nie spodziewał się ataku. Dowódcy marynarki czuli się bezpiecznie, bo tę bazę uważano za leżącą poza zasięgiem japońskiej floty. Ryzyko ataku na nią - mimo iż pojawiało się podczas narad sztabowych - było odrzucane przez dowódców jako nieprawdopodobne.

Domyślam się, jak to było. Jakiś analityk wywiadu na podstawie danych wywiadowczych obliczył zasięg japońskich okrętów, po czym na mapie Pacyfiku zakreślił cyrklem półkole, poza którym znalazły się Hawaje. A potem ta mapa poszła do wyższych dowódców wojskowych, którzy... od tej chwili nie zastanawiali się dłużej nad bronieniem bazy, której zaatakować nie można. Resztę historii znamy, przypomina o niej m.in. zatopiony wrak pancernika "Arizona", z którego nadal wydobywa się mazut, a osoby o wrażliwszym słuchu twierdzą, że ciągle słychać pukanie marynarzy pogrzebanych żywcem w kadłubie.

Rozejrzyjmy się wokół nas - na pewno gdzieś niedaleko siedzi taki analityk. Wygląda niepozornie, nie wyróżnia się specjalnie wśród innych okularników przyzwyczajonych do siedzącego trybu życia, których pełno jest w firmach informatycznych i działach IT. Dla osoby postronnej nie robi nic ważnego: coś tam czyta, coś tam pisze, czasami idzie na spotkanie. Może kiedyś to on wyniesie naszą firmę na szczyty. Albo też zafunduje nam Pearl Harbor.

Im bardziej złożone zadania wykonują nasze organizacje, im bardziej musimy polegać na wiedzy eksperckiej, im więcej zależy od tego, co mówią dane poddane profesjonalnej analizie, tym większy wpływ okularników. Menedżerom wydaje się często, że to oni podejmują suwerenne decyzje - ale prawda jest taka, że podejmują je wyłącznie w ramach i na podstawie danych, których dostarczą im analitycy. I to oni - poprzez jeden ruch cyrklem, zdanie wypowiedziane w odpowiednim momencie, dokument, który trafia na biurko odpowiedniego człowieka - zmieniają bieg historii.

Co możemy zrobić, aby okularnicy nie zwiedli nas i naszej organizacji na manowce? Po pierwsze, zapewnić im profesjonalne wsparcie, odpowiednią wiedzę i źródła. Po drugie, zapewnić święty spokój, żeby mogli pracować. Po trzecie, głos w ważnych sprawach, by mogli przedstawić i uzasadnić efekty swoich prac. I po czwarte: pytać, drążyć i kwestionować: jakie uzasadnienia mają dla swoich opinii, dlaczego uważają daną możliwość za najbardziej prawdopodobną, skąd wiedzą, że będzie tak, a nie siak.

Efekty błędów okularników bywają katastrofalne - o czym przypomina nam m.in. historia ataku na Pearl Harbor.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200