Miękkie podbrzusze biznesu

Słuchałem ostatnio wielu autorytetów z dziedziny biznesu, zarządzania i organizacji, m.in. Petera Druckera i Jamesa Champy, wypowiadających się na temat tego, co dzisiaj jest najważniejsze w prowadzeniu interesów.

Słuchałem ostatnio wielu autorytetów z dziedziny biznesu, zarządzania i organizacji, m.in. Petera Druckera i Jamesa Champy, wypowiadających się na temat tego, co dzisiaj jest najważniejsze w prowadzeniu interesów.

Trzy słowa klucze przewijały się w ich opiniach: re-engineering, outsourcing i downsizing. Nie ma chyba polskich odpowiedników do tych słów, choć sama zawartość nie jest znowu taka obca rodzimemu biznesowi, przynajmniej w teorii. W re-engineeringu chodzi głównie o taką reorganizację przedsiębiorstwa, w której hierarchiczne pionowe struktury zastępowane są poziomymi luźnymi związkami zespołów realizujących od początku do końca jakieś zadanie. Downsizing to odchudzanie firm, czyli nic innego jak dobrze nam znane zwolnienia grupowe. A outsourcing polega na zlecaniu innym firmom zadań usługowych na rzecz przedsiębiorstwa, aby samo mogło skupić się na najważniejszym, na sednie swoich interesów.

Ludzie kontra struktury

Z pozoru wydawałoby się, że wszyscy ci fachowcy - autorzy wspomnianych koncepcji - troszczą się o sprawne struktury, właściwą organizację zadań oraz korzystną konfigurację cyfr w bilansie. Ale tak naprawdę u podłoża każdej wypowiedzi, każdej porady udzielonej biznesmenom - ale też i każdego pytania zadanego przez biznesmenów - leży podstawowa zupełnie banalna troska, jak rozgryźć kapryśną naturę człowieka. Jak uczynić go twórczym pracownikiem. Jak natchnąć go do wielkich rzeczy. Jak go polubić i dać się lubić. W wielkim świecie biznesu dzisiaj już nic nie da się zrobić lekceważąc człowieka. Pracownicy - ten "miękki" aspekt zarządzania - okazują się decydującym elementem gry ekonomicznej. Zostali upodmiotowieni nie tyle w skutek swoich ambicji i usiłowań, co z powodu wyrachowania pracodawców. Ich podmiotowść jest warunkiem sukcesu firmy. Po tym dopiero widać, że upłynęła cała epoka od skomponowania Międzynarodówki". Dzisiaj wszyscy menedżerowie i kapitaliści, głowią się nie nad tym jak ludzi wyzyskiwać, lecz jak pomóc ludziom, aby radzili sobie z problemami zawodowymi i osobistymi. Jednak jak zawsze ostatecznie chodzi o zysk firmy.

Europejczycy, Amerykanie i Japończycy

Przy okazji widać coraz wyraźniej różnice w kulturze Japonii, USA i Europy. W Europie downsizing odbywa się "w białych rękawiczkach". Zwalnianym organizuje się szkolenia, pomaga założyć własne firmy. W europejskiej kulturze nie wyrzuca się za burtę ludzi, którzy tworzyli przedsiębiorstwo. W Ameryce nikt natomiast nie używa rękawiczek. Redukcje są ogromne, a mimo to bezrobocie maleje. Tam uważa się, że ludzi trzeba traktować poważnie, surowo, sprawiedliwie, ale bez głaskania po głowie. Każdy ma swoje życie, prawo urządzania go i nikt nie powinien wtrącać się do tego. Amerykanie są więc samodzielni, zahartowani i wpatrzeni w przyszłość, która będzie taka, jak ją sobie sami zapewnią. Nie oczekują opieki, lecz wyzwań. Amerykanie lepiej więc sobie radzą zarówno ze stresem z powodu niestabilnego rynku pracy, jak i z tworzeniem nowych miejsc zatrudnienia. Japończycy z kolei przeżywają inny dylemat. Muszą odejść od sztywnych schematów firm - klanów rodzinnych, konfucjańskiej mentalności i ścisłej paraliżującej etykiety. Ich firmy stają się skostniałe i mało innowacyjne, bo ludzie są zanadto skrępowani. Są trybikami w maszynie, a nie twórcami. Dopóki sukces Japonii polegał na kopiowaniu USA, dopóty tradycja była im na rękę. Ich projekty były doskoskonale przygotowane, przemyślane, dopracowane w szczegółach, ale wszystkie te przesłanki ich sukcesu były szalenie praco- i czasochłonne. Japończycy już nie mają czasu na rozrzutność - dzisiaj trzeba chwytać okazje w locie i nie tracić godzin i dni na dokładne analizy. Tego japońscy pracownicy - oglądający się na szefa, zhierarchizowani, tresowani - nie potrafią. Normą tego kraju było opłacanie pracowników poniżej ich kwalifikacji i wysiłku do czterdziestego roku życia, po to aby nauczyli się pokory wobec firmy. Potem - jakby w nagrodę - płacono im więcej niż w rzeczywistości byli warci. Dziś Japończycy odchodzą od tego modelu i myślą, co by tu zrobić, aby pracownicy stali się mniej rygorystyczni i lojalni, a bardziej twórczy i innowacyjni.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200