Błędy, jakie najczęściej popełniamy we wprowadzaniu techniki informacyjnej, wynikają z nieznajomości i lekceważenia dziedziny zarządzania. Druzgoczącej krytyce często poddaje się radykalną zmianę organizacyjną, czyli reengineering (po polsku: przebudowa). Niechętni radykalnym zmianom stawiają wiele zarzutów, jednakowoż najczęściej znają reengineering z omówień w polskich pismach.

Głównym argumentem jest jednak domniemana niezdolność polskich organizacji do zmiany. Zgoda, polskie organizacje - jak zresztą wszystkie inne - nie są podatne na zmiany, jeśli te są nie kompetentnie wprowadzane. Jest faktem, że brakuje nam tych umiejętności, ale skąd je wziąć, jeśli uczelnie tego nie uczą. Czasami mówi się o zmianie, ale nie uczy, jak się zmieniać, jak zmianę planować, przygotowywać i wprowadzać. A do zmiany musimy się przyzwyczajać.

Radykalnej zmiany organizacyjnej (przebudowy, reengineeringu) nie można dokonać bez techniki informacyjnej. Wprowadzając jednak technikę informacyjną do nie zmienionej organizacji, nie zmienia się jej ani nie uzyskuje korzyści adekwatnych do poniesionych nakładów. Ktoś powie, że już o tym pisałem. Święta prawda. I będę pisał jeszcze wiele razy, zgodnie z tytułem kącika. Z przebudową (reengineeringiem) wiąże się wiele nieporozumień. Od znajomego usłyszałem, iż w firmie dla której pracuje, reengineering dokona się w wyniku przeprowadzanej komputeryzacji. Nie jeden to u nas przykład używania pojęcia bez jego zrozumienia.

Przebudowy wymaga u nas większość organizacji i to nie tylko państwowych. Bez tego nie wytrzymają one konkurencji albo po prostu zabraknie pieniędzy na ich finansowanie. Nieświadomość takiej konieczności może okazać się dla nas katastrofalna. Wyrośliśmy w przekonaniu, że nigdy tak nie było, żeby jakoś nie było. W warunkach globalnej konkurencji nie można liczyć na szczęśliwe zbiegi okoliczności. Sukces organizacji zależy od wiedzy¹ menedżerskiej - umiejętności dostosowania się do zmian otoczenia i posłużenia się techniką informacyjną.

Najpoważniejszą przeszkodą dla zmiany jest brak świadomości organizacyjnej. M. Weber w książce The Theory of Social and Economic Organization (1947) omawiając źródła władzy w organizacji, wyróżnił organizacje tradycyjne: patrymonialne i feudalne. Większość naszych instytucji zalicza się do tej grupy. Ich cechą charakterystyczną jest zależność od przeszłości, a więc ograniczona zdolność do zmian, co może przesądzać o niezdolności do przetrwania. Niektóre z tych organizacji przyjmują formę feudalną. Główne cechy takich organizacji to źródła władzy (dziedziczenie lub status) i racja utrzymywania rozwiązań organizacyjnych ("tak zawsze było").

Organizacje tradycyjne są skazane na przegraną. Środki, jakie przeznaczają one na technikę informacyjną, są stracone. Komputeryzacja służąca doskonaleniu, unowocześnianiu, poprawie itd., a dokonywana kosztem setek tysięcy a nawet milionów dolarów jest działaniem pozornym. Nie wyznacza się jej celów ani kryteriów oceny rezultatów, nie liczy się efektów, a nawet nie ewidencjonuje się analitycznie kosztów. Każdy tysiąc wydanych złotówek jest gwoździem do trumny tak unowocześnianej organizacji. Kuracja bez diagnozy organizacji wydłuża tylko agonię, łudzi wątpliwymi efektami i podnosi koszty. W następnym felietonie przedstawię cztery przykłady bezcelowej komputeryzacji, zamiast uproszczenia i zracjonalizowania organizacji (oczywiście za pomocą techniki informacyjnej).

<hr size=1 noshade>1 Przypomnijmy: wiedza to umiejętność wykorzystania informacji do skutecznego i efektywnego działania.