Dylematy dla zaawansowanych

Gdy już informatyka zostanie wprzęgnięta w system zarządzania biznesem, powstaje pilna potrzeba również profesjonalnego zarządzania informatyką.

Gdy już informatyka zostanie wprzęgnięta w system zarządzania biznesem, powstaje pilna potrzeba również profesjonalnego zarządzania informatyką.

Wykorzystanie informatyki do zarządzania firmą oznacza, że nie można już przypominać sobie o systemach informatycznych i informatykach jedynie w okresach wdrażania pakietów oprogramowania czy wymiany sprzętu. Nie można żyć informatyką jedynie od projektu do projektu. Zarządzanie informatyką musi być włączone w zarządzanie firmą w ogóle. Ale wcześniej cały ten obszar działalności firmy musi być uporządkowany i poddany wypracowanym regułom po to, aby w ogóle dało się nim zarządzać.

Tak jak wcześniej, wiele wysiłku włożono w to, aby informatyka stała się partnerem zarządzania finansami czy produkcją, tak teraz tyle samo pracy trzeba poświęcić na zbudowanie profes-jonalnego zarządzania w dziedzinie informatyki. Wdrażanie systemów informatycznych to nie jest zarządzanie informatyką, a w każdym razie nie jest to zarządzanie, którego wymaga nowoczesna organizacja. Innymi słowy, najpierw informatyka walczyła o stosowne miejsce w zarządzaniu biznesem, teraz musi nauczyć się - od dobrze zarządzanego biznesu - zarządzać sama sobą. Paradoksem bowiem jest, że często informatyka tworzy narzędzia dla menedżerów, a sama jest tak zarządzana, jakby twórcy i dysponenci tych narzędzi o zarządzaniu nie mieli pojęcia.

W najlepiej zinformatyzowanych przedsiębiorstwach czy bankach nikt nie dyskutuje nad ważnością informatyki, nikt nie ma wątpliwości, że jej zastosowania trzeba rozwijać, nikt też nie odmawia honorów szefom informatyki. Ale mimo to problemy związane z informatyką się mnożą. Można nawet zaryzykować tezę, że jeśli informatyka jest akceptowana przez zarząd i załogę, jeśli przenika systemy zarządcze, wówczas problemy te mnożą się. Dzieje się tak, ponieważ, po pierwsze - trzeba zarządzać zarówno zastosowaniem technologii, jak i pracownikami do nich przypisanymi, po drugie - wzajemnym oddziaływaniem biznesu i działu informatycznego (lub secjalistów od informatyki).

Na swoim miejscu

Naturalną konsekwencją podniesienia rangi informatyki i rozszerzenia jej zastosowań na większość obszarów działalności firmy czy innej organizacji jest odpowiednio wysokie ulokowanie menedżera odpowiedzialnego za zarządzanie zarówno systemami informacyjnymi (informatycznymi), jak i zasobami to umożliwiającymi (własną kadrą, partnerami zewnętrznymi, dostępem do technologii). Często mówi się o uczestniczeniu menedżera w zarządzie, a przynajmniej w ścisłym kierownictwie. Przypadków wejścia szefa informatyki do zarządu jest ciągle niewiele, ale są.

Dobrym przykładem jest Pilkington Polska z Sandomierza. Od roku 1997 dyrektor systemów informatycznych wchodzi tam w skład zarządu. Znacznie częściej menedżer odpowiadający za informatykę podlega dyrektorowi finansowemu lub jednemu z wiceprezesów, co też nie musi być złym rozwiązaniem, pod warunkiem że osoby te potrafią ze sobą rozmawiać, szanują się i rozumieją. Znacznie gorzej jest wtedy gdy szef informatyki jest na szarym końcu kierowniczej hierarchii, co można ocenić w zależności od czasu, jaki zajmuje mu uzyskanie audiencji u najważniejszych decydentów. W takich firmach jednak informatyka nie ma szans na odegranie znaczącej roli, zatem nie dotyczy grona przedsiębiorstw, których problemy z zarządzaniem rozważamy.

Wysokie umiejscowienie menedżera informatyki w hierarchii służbowej ułatwia sprzęgnięcie strategii biznesowej ze strategią informatyczną, przyspiesza projekty i zapobiega ich zbaczaniu na bezdroża nadmiernej fascynacji techniką. Pozycja szefa informatyki jest jednym z elementów mechanizmu powodującego powiązanie obu strategii i harmonijne ich realizowanie na co dzień.

Różna natura działań

W dobrze zinformatyzowanych firmach zadania stawiane przed informatyką - jako zespołem ludzi odpowiedzialnych za nią, i jako technologią - znacznie się różnicują. Na ogół dzieli się je na nadzór nad systemami biznesowymi i zarządzanie infrastrukturą informatyczną i telekomunikacyjną. Nawet jeśli podział ten jest dobry, to na pewno nie jest wystarczający. Trzeba się zastanowić, czy nie należałoby spojrzeć na ten podział z innego punktu widzenia, a mianowicie innych, nie czysto technicznych kompetencji wykonywania pewnego rodzaju zadań. Zadania bowiem można podzielić na te wymagające konserwacji już zainstalowanych i funkcjonujących systemów oraz na te, które polegają na ich rozwijaniu, uzupełnianiu, uaktualnianiu. Podział na takie zadania przebiega w poprzek podziału na aplikacje biznesowe i infrastrukturę. Różnica polega właśnie na przeniesieniu akcentu z kompetencji technicznych na predyspozycje mentalne i społeczne pracowników. Zupełnie innego sposobu działania i myślenia wymaga skupienie się na serwisie, a innego rozwijanie aplikacji dla użytkowników. A już na pewno nie jest możliwe, aby ta sama osoba wykonywała oba te zadania z równym powodzeniem.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200