Błąd na błędzie błędem pogania

Nawet firmy mające plany awaryjne są narażone na to, że nie uda im się sprawnie przywrócić działalności po wystąpieniu awarii. Trudno bowiem przewidzieć wszystkie rodzaje sytuacji przypadkowych i celowych działań sabotażystów i właściwie się do nich przygotować. Plany awaryjne też mogą być pełne luk...

Nawet firmy mające plany awaryjne są narażone na to, że nie uda im się sprawnie przywrócić działalności po wystąpieniu awarii. Trudno bowiem przewidzieć wszystkie rodzaje sytuacji przypadkowych i celowych działań sabotażystów i właściwie się do nich przygotować. Plany awaryjne też mogą być pełne luk...

Lista podstawowych błędów, popełnianych przy konstruowaniu planów kontynuowania działalności firmy, jest bardzo długa. Ich wyliczanie należy rozpocząć od wymienienia bardzo optymistycznego założenia, że kluczowi pracownicy firmy i członkowie sztabu antykryzysowego będą dostępni wtedy, gdy nastąpi katastrofa. Nawet jeżeli firma będzie miała szczęście w nieszczęściu, to trudno będzie sformułować drugie bardzo optymistyczne założenie - że pracownicy ci są niezniszczalni i mogą przywracać funkcjonowanie procesów biznesowych i rozwiązań informatycznych w sposób ciągły i pracować non stop, np. przez 48 godzin trwania sytuacji kryzysowej.

Firmy i opracowywane przez nie plany awaryjne nie są najczęściej przygotowane na to, że procedury będą musiały być realizowane przez inne osoby niż pierwotnie zakładano. W takim przypadku niewłaściwie przygotowany plan awaryjny staje się niezrozumiały i przez to nieprzydatny.

Dobrym rozwiązaniem takiej sytuacji jest zastosowanie przez koordynatora BCP pewnego zabiegu: przeprowadzenie testu skuteczności planów awaryjnych, w których poszczególne zespoły kryzysowe odtwarzają według przygotowanej dokumentacji inne systemy niż te, do których same pisały dokumentację, np. zespół odpowiedzialny za dokumentację procesu przywracania funkcjonowania sieci komputerowej odtwarza bazę danych itd. Tylko w ten sposób można sprawdzić, czy poszczególne rozdziały planu przygotowane są prawidłowo. Osoby piszące plany popełniają zazwyczaj błąd, zakładając, że pewne sprawy będą dla osoby odtwarzającej wiadome.

Plan komunikacji

Bardzo ważnym elementem planów awaryjnych jest tzw. łańcuch dowodzenia i matryca kontroli decyzji oraz związany z nimi plan zastępowania osób i plany komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. W tych dziedzinach również popełnia się wiele błędów.

Wspomniana możliwość utraty kluczowych osób oznacza konieczność wcześniejszego opracowania scenariusza przekazywania uprawnień pozostałym członkom zespołów kryzysowych. Ważne jest również określenie sposobu wyboru liderów, zatwierdzania decyzji dotyczących np. zakupu nowego sprzętu itd. Plan powinien przewidywać wszelkie możliwe scenariusze.

Istotne jest również określenie sposobu komunikacji. O ile plany awaryjne zazwyczaj definiują, w jaki sposób mają się porozumiewać między sobą pracownicy firmy, o tyle często zaniedbywany jest problem kontaktu pracowników ze środowiskiem zewnętrznym: klientami, udziałowcami, partnerami, konkurencją i mediami. A są to bardzo ważne dziedziny - szczególnie w sytuacjach kryzysowych, które stanowią pożywkę przede wszystkim dla mediów i konkurencji.

Jeden z przykładów problemów wynikających z braku strategii w zakresie komunikacji zewnętrznej można znaleźć w filmie Back to Business, przedstawiającym problematykę Disaster Recovery. W siedzibie jednej z firm amerykańskich, mających plan awaryjny, wybuchł pożar. Włączył się automatyczny system spryskiwaczy, ale nie działające właściwie odpływy wody spowodowały zalanie sporej części biur, w tym pomieszczenia komputerowego. Przypadkowy pracownik wychodzący z biura na pytanie dziennikarki, dotyczące tego, co się stało, odpowiedział: "W firmie wybuchł pożar, włączyły się spryskiwacze, a w serwerowi zebrało się tyle wody, że wystarczy skoczyć do sklepu po "gumowe kaczuszki", aby wziąć kąpiel. Nie jest to jednak duży problem, ponieważ posiadamy plan awaryjny oraz ośrodek zapasowy. Już przeniesiono tam taśmy, odtworzono działalność i obsługa klientów odbywa się w sposób niezakłócony". Do wiadomości telewizyjnych trafiła jednak jego skrócona wypowiedź, obcięta po słowach "gumowe kaczuszki".

Podobny przykład dotyczy również rynku polskiego. Po informacji o pożarze w siedzibie Commercial Union w 2000 r., podanej w wiadomościach radiowych, pracownik konkurencji zadzwonił do recepcji CU, przedstawiając się kim jest, skąd dzwoni i pytając o skalę pożaru. Recepcjonistka potwierdziła informację, odpowiedziała, że pożar miał miejsce w serwerowi, przyjechało tyle a tyle jednostek straży pożarnej i nie wiadomo jeszcze ile będzie trwała akcja itd. Nikt nie pouczył pracownicy, co ma mówić i do kogo odsyłać pytających w celu uzyskania informacji. Od ręki, w dobrej wierze, udzieliła konkurencji wyczerpujących informacji.

Braki w dokumentacji

Problemem przy wdrażaniu w życie procedur awaryjnych okazują się również braki i błędy w dokumentacji planów awaryjnych. Nawet jeśli procedury były pisane i testowane przez różne zespoły kryzysowe, to i tak w tym czasie w opi-sanych przez nie systemach wprowadzane są modyfikacje konfiguracji, aktualizacje oprog- ramowania i rozbudowa sprzętu. Jeśli brakuje procedur aktualizacji planów awaryjnych, to trudno się spodziewać, że zmiany te znajdą odzwierciedlenie w korporacyjnym planie kontynuowania działalności. Dlatego właśnie nie można pozwolić, aby proces tworzenia planów awaryjnych był działaniem jednorazowym. Konieczne jest stałe aktualizowanie planu wraz ze zmianami w konfiguracji wykorzystywanych systemów.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200