W naszym języku zarządzania pojawiło się pojęcie benchmarkingu. Co ono oznacza? Jest to krótko mówiąc ''ciągły, systematyczny proces porównywania własnej wydajności, efektywności w kategoriach produktywności i jakości praktyk tych firm i organizacji, które prezentują doskonałość''.

Jednym z pierwszych i najbardziej zna- nych przypadków zastosowania metody było przeprowadzenie benchmarkingu w trudnej sytuacji znanej firmy Xerox w latach 80. Trudno uwierzyć, że wielki Xerox mógł znaleźć się w sytuacji poważnego zagrożenia. Jaka była tego przyczyna? Pewność siebie i zadufanie prowadzące do utraty kontroli nad firmą będącą niedoścignionym, legendarnym liderem gałęzi. Może się to stać w sytuacji, kiedy firma przyzwyczai się do głównej pozycji i miażdżącej przewagi nad konkurentami, którzy w tym czasie podejmą skuteczne programy naprawcze.

Tak stało się na rynku urządzeń reprograficznych. Xerox nie mógł uwierzyć, że od lat słabsi rywale zyskali znaczącą i groźną przewagę. Co można było wtedy robić? Siąść i płakać czy może wystąpić do rządu, aby zapewnić firmie wysokie i godne zarobki oraz prym na rynku? Tymczasem to klienci dyktują, co chcą kupować. I są bardzo wymagający. Chcą tylko produktów najlepszych, a nie wszyscy sprzedają rzeczy najlepsze.

Firma przeprowadzająca benchmarking poszukuje najlepszego wzorca produktu i najlepszego procesu(ów) jego wytwarzania. Po porównaniu produktu z tym, co oferują inni, można własny projekt udoskonalić. Takie porównanie z innymi pozwala coś zauważyć, czegoś się nauczyć, poznać nowe pomysły, zmienić punkt widzenia, nabrać pewnoś-ci siebie itd. Najważniejsze jest znalezienie nowego pomysłu i nauczenie się czegoś. Chińczycy mówią, że życie jest za krótkie, by uczyć się na własnych błędach, trzeba więc się uczyć na cudzych. Taką dewizą kierują się najlepsi i uczą się w każdych warunkach. Weźmy Japończyków, którzy przyswoili od innych co tylko można, i wiele na tym zyskali. My tymczasem pozostajemy zwolennikami oryginału, niekoniecznie najlepszego, ale oryginału. Mało to praktyczne, ale zgodne z tradycją, co krytykował już wieszcz Słowacki.

Xerox zebrał wzorce i uznał, że mimo iż kondycja firmy jest mało obiecująca, wcale nie czyni to sytuacji beznadziejną i nie wyklucza nowych rozwiązań. Wyposażył się w liczne modele urządzeń kopiujących, które przeznaczono do badań porównawczych. W efekcie stworzono wiele nowych modeli kopiarek, w większości wcześniej nie istniejących. Benchmarking przynosi pożytki organizacjom uczącym się, w których istnieje dążenie do doskonalenia umiejętności. Organizacje, które na serio zamierzają konkurować, muszą nastawić się na uczenie.

Benchmarking idzie dalej niż tradycyjna analiza konkurencyjna. Obejmuje trzy typowe podejścia: analizę produktów i usług w kategoriach kosztów i jakoś-ci, analizę ekonomiczną z odniesieniem do ekonomiki konkurującego systemu lub analizę zachowań klientów, dostawców itd. ze spojrzeniem na zapewnienie podstawowych informacji. Benchmarking można widzieć w trzech kategoriach: jako wewnętrzny, który dotyczy porównań w organizacji, zewnętrzny, w którym porównuje się operacje spoza organizacji wykonywane przez konkurentów, oraz jako funkcjonalny - porównanie pomiędzy funkcjami/procesami wykonywanymi w różnych dziedzinach. Byłoby wspaniale, gdyby nasi reformatorzy kiedykolwiek dowiedzieli się o istnieniu benchmarkingu.