W sprzyjającym otoczeniu

Zamiast o zarządzaniu projektami, lepiej mówić o kulturze projektowej organizacji.

Zamiast o zarządzaniu projektami, lepiej mówić o kulturze projektowej organizacji.

Statystyki są bezwzględne. Większość zespołów realizujących zadania w formule projektowej ma problemy związane z dotrzymaniem ustalonych terminów lub zmieszczeniem się w zakładanym budżecie czy też z wystarczającym dostępem do potrzebnych zasobów. Według analityków z firmy The Standish Group, tylko nieco ponad jedna trzecia rozpoczętych projektów kończy się sukcesem, a kolejne 20% jest uznawanych za zrealizowane mimo przekroczenia zaplanowanych budżetów i terminów. Prawie połowa projektów jest jednak anulowanych przed ich zakończeniem.

Dlaczego tak się dzieje? Wśród przyczyn niepowodzeń od lat wymieniane są te same czynniki: pośpiech, złe planowanie zadań, brak rzeczywistej wiedzy o dostępnych zasobach, nieznajomość metodyk, ignorowanie elementów ryzyka, bariery komunikacyjne. Może dojść jeszcze jeden, na który do niedawna nie zwracano dostatecznej uwagi – brak kultury projektowej w organizacji. „Na sukcesy w realizacji projektów można liczyć tylko wtedy, gdy w otoczeniu są warunki sprzyjające realizacji tego typu przedsięwzięć” – zwraca uwagę Daniel Spica, dyrektor Management Consulting Services z firmy Infovide-Matrix. Jego zdaniem, błędem jest zapominanie, że projekty realizowane są w konkretnym otoczeniu organizacyjnym, które na nie oddziałuje na wielu poziomach. Takie podejście nie może prowadzić do dobrych, spodziewanych efektów biznesowych. „Budowanie kultury projektowej wymaga spojrzenia na obszar zarządzania projektami z perspektywy biznesowej, organizacyjnej, ludzkiej i narzędziowej” – dodaje Bartosz Hoński, menedżer Management Consulting Services w Infovide-Matrix.

Podłożem i spoiwem gwarantującym istnienie kultury projektowej jest odpowiedni system wartości – uznawany za obowiązujący przez wszystkich, od zarządu, po szeregowego pracownika. „Wśród tych wartości musi się znaleźć m.in. poszanowanie odwagi i samodzielności pracowników, ale też odpowiedzialności i dyscypliny” – wyjaśnia Daniel Spica. W ślad za respektowaną w firmie hierarchią wartości muszą iść odpowiednie rozwiązania organizacyjne. Powinno być powołane biuro projektowe, muszą się odbywać szkolenia projektowe dla menedżerów i pracowników, musi zostać stworzony system motywacyjny wspierający pracę w zespołach projektowych. Trzeba zapewnić ludziom także stosowne narzędzia pracy, na przykład systemy IT wspomagające zarządzanie projektami czy też odpowiednie metodyki do ich prowadzenia. „To wszystko musi też znaleźć odpowiednie odzwierciedlenie w strategii organizacji, musi zostać podporządkowane celom biznesowym firmy” – podkreśla Bartosz Hoński.

Szczerość i wzajemne zaufanie

Kultura projektowa pozwala na usprawnienie procesów komunikacyjnych, od których w bardzo dużym stopniu zależy powodzenie w realizacji projektu. Zarządzanie projektem, to w dużej mierze zarządzanie ryzykiem. Trzeba dać ludziom możliwość nieskrępowanego informowania swoich przełożonych czy zarządu o faktycznych zagrożeniach dotyczących projektu. Dzisiaj menedżerowie zazwyczaj boją się mówić otwarcie o pojawiających się w trakcie realizacji zagrożeniach, by nie być posądzonym o brak umiejętności zarządzania projektem. A często zagrożenia pojawiają się zupełnie niezależnie od podejmowanych przez nich działań czy decyzji. Są na przykład efektem błędnie przyjętych założeń przy planowaniu projektu lub pochodną niespodziewanych zmian zachodzących w zewnętrznym otoczeniu firmy.

Kultura projektowa daje szansę na lepszą orientację w tym, co się naprawdę dzieje z projektem, pozwala na lepszy, efektywniejszy przepływ informacji o tym, jakie są naprawdę postępy i zagrożenia w realizacji projektu. „Ludzie nie chcą się dzielić prawdziwymi informacjami w atmosferze nieszczerości” – mówi Daniel Spica. Jego zdaniem, top-menedżerowie pełniący rolę sponsorów projektów, powinni sobie uświadomić, że życzeniowe nastawienie do wyników projektów nie ma mocy zmiany rzeczywistości. Lepiej więc zachęcać ludzi do przekazywania prawdziwych informacji o rzeczywistych postępach w realizacji projektu i wspólnie szukać możliwości zaradzenia pojawiającym się zagrożeniom niż trzymając ludzi w strachu, ryzykować niepowodzenie projektu. Nie każdy projekt musi się udać, ale trzeba odpowiednio wcześniej o tym wiedzieć, aby można było podjąć odpowiednie działania zaradcze.

„Żeby skutecznie zarządzać, trzeba wiedzieć, co się naprawdę dzieje w organizacji. A żeby wiedzieć, to trzeba być samemu szczerym i pozwolić na szczerość innym” – tłumaczy Daniel Spica. Podkreśla, że takie podejście nie ma nic wspólnego z tzw. bujaniem w obłokach, ideowym zaangażowaniem czy pobożnymi życzeniami. To podejście, które uwzględnia twarde, biznesowe realia współczesnego świata. Stopień skomplikowania i złożoności otoczenia, w którym prowadzi się coraz większą liczbę projektów wymaga rzetelnej i otwartej komunikacji. Bez niej coraz większa ilość projektów nie będzie miała szans na zakończenie się sukcesem. Transparentność komunikacji, to podstawowy element kultury projektowej. „Coraz więcej rzeczy w biznesie zależy dzisiaj od umiejętności społecznych pracowników i menedżerów. Od tych umiejętności, coraz bardziej niż od konkretnych metodyk i standardów, będzie zależała efektywność podejmowanych działań” – dodaje Bartosz Hoński. Podkreśla przy tym, że do takich realiów muszą być też przystosowane zasady zarządzania. „Zarządzanie, to działanie wśród ludzi, a nie wśród metodyk i technologii” – mówi Bartosz Hoński.

W kulturę projektową musi zostać wpisane także zarządzanie wiedzą. Projekty stają się bowiem źródłem wiedzy dla organizacji. Dzięki uczestniczeniu w projektach ludzie lepiej poznają i rozumieją potrzeby i cele biznesowe swojej organizacji. Uczą się także coraz lepiej je realizować i spełniać.

Nie dla każdego to samo

Budowanie kultury projektowej trzeba zaczynać od uświadomienia, czym właściwie jest zarządzanie projektami. Tej świadomości często w firmach brakuje albo myśli się o zarządzaniu projektami w sposób zupełnie powierzchowny, jedynie hasłowy. „Czasem zupełnie inaczej o projektach myśli prezes, inaczej pojmują zarządzanie projektami szefowie działów operacyjnych, a jeszcze inaczej patrzą na projekty pracownicy różnych pionów” – mówi Bartosz Hoński. Trzeba więc na początek znaleźć wspólny mianownik, płaszczyznę porozumienia, ustalić co jest w podejściu projektowym najważniejsze i co w pierwszej kolejności ma być za pomocą projektów realizowane.

„Wdrażania kultury projektowej nie należy zaczynać od wyboru konkretnej metodyki realizacji projektu. Nie jest dzisiaj sztuką wprowadzenie określonych zasad postępowania, największa trudność to doprowadzenie do tego, aby ludzie zaczęli myśleć i działać w tych kategoriach” – podkreśla Daniel Spica. Jego zdaniem, wybór konkretnej, standardowej metodyki nie ma dzisiaj tak wielkiego znaczenia, gdyż bardziej w zasadzie liczy się umiejętność wyboru odpowiednich praktyk, uwzględniająca istniejące w organizacji doświadczenia. Z tego właśnie powodu ważne jest, aby firmy posiadały własne, dostosowane do ich potrzeb i warunków metodyki zarządzania projektami, szeroko czerpiące z istniejących wzorców takich jak PRINCE2 czy PMBoK.

Do tworzenia kultury projektowej nie można jednak podchodzić w sposób hasłowy i bezkrytyczny. „Nie dla każdego rodzaju przedsiębiorstwa kultura projektowa jest adekwatnym rozwiązaniem” – zastrzega Daniel Spica. Będzie się sprawdzać tam, gdzie zarządzanie projektami jest optymalnym sposobem realizacji zadań, czyli w firmach nastawionych na zmianę, wypuszczających na rynek wiele nowych produktów i usług, innowacyjnych. Wydaje się, że nie ma większego sensu w przedsiębiorstwach, ukierunkowanych na masowe wytwarzanie takich samych, powtarzalnych wyrobów, działających w ustabilizowanych warunkach, w których projekty zdarzają się stosunkowo sporadycznie. Wynika to z faktu, że genezą wszelkich projektów jest zmiana, a im bardziej zmienna i dynamiczna organizacja, tym bardziej należy myśleć o kulturze projektowej. „Zarządzanie projektami nie jest panaceum na wszystko, jak niektórzy myślą” – dodaje Daniel Spica.

W każdej firmie do zarządzania projektami trzeba podchodzić w inny sposób, uwzględniając jej specyficzny sposób działania na rynku i charakter oferowanych produktów. Tam jednak, gdzie podejście projektowe jest w pełni uzasadnione, stworzenie kultury projektowej staje się niezbędne dla zapewnienia skuteczności i efektywności w realizacji zadań projektowych.