EnFace: Rafał M. Gęślicki...

...był niezależnym konsultantem samorządowym, urzędnikiem w podwarszawskiej gminie, teraz pracuje w Siemens Polska jako dyrektor sektora publicznego. Tym samym od prawie 20 lat służy nieprzerwanie samorządowi, rozumianemu przezeń jako społeczność lokalna.

...był niezależnym konsultantem samorządowym, urzędnikiem w podwarszawskiej gminie, teraz pracuje w Siemens Polska jako dyrektor sektora publicznego. Tym samym od prawie 20 lat służy nieprzerwanie samorządowi, rozumianemu przezeń jako społeczność lokalna.

O doświadczeniach niezależnego konsultanta

Rafał M. GęślickiZ punktu widzenia konsultantów ograniczenia nie istnieją. Dlatego ministrowie, burmistrzowie, prezydenci, sekretarze zatrudniają ich do rozwiązania problemów, których sami rozwiązać nie potrafią. To niesamowite doświadczenie zastać organizację w jakimś obszarze niewydolną i pozostawić ją działającą dużo lepiej. Niestety za sobą pozostawia się również masę wrogów, których interesy zostały naruszone. To jednak jest wkalkulowane w karierę konsultingową. Gorzej, a wcale nie jest to rzadka sytuacja, gdy kolejna władza w pierwszej kolejności likwiduje to, co uruchomili poprzednicy. W 2002 r. jedna z podwarszawskich gmin wdrożyła wewnętrzny obieg dokumentów wraz z pierwszym w Polsce zdalnym dostępem do stanu załatwienia sprawy. Nowy burmistrz wybrany w 2006 r. wyłączył ten system i nakazał powrót do papierowego obiegu dokumentów. Dlaczego? Bo tenże był elementem kampanii wyborczej pokonanego przeciwnika.

O doświadczeniach urzędnika

Niektóre aspekty funkcjonowania administracji w Polsce można w pełni zrozumieć dopiero zostając urzędnikiem. Wówczas ograniczenia niezrozumiałe dla konsultanta stają się realne. Władze sfery publicznej pochodzą z wyboru, ergo są ze swojej definicji nietrwałe. Oznacza to, że dobrze przygotowany do przetrwania urzędnik jest w stanie przeczekać każdego burmistrza, ministra, prezydenta i dać sobie radę ze wszelkimi pomysłami na reformy, z jakimi ich aktualny pryncypał maszerował przez kampanię wyborczą. Nade wszystko pracownik administracji zrobi wszystko, aby nie narazić się na zarzut naruszenia przepisów. Woli unieważnić przetarg niż narazić się na niekorzystne orzeczenie arbitrażu, woli uniemożliwić istotną reformę niż narazić się na konfrontację.

O doświadczeniach korporacyjnych

Myliłby się ten, kto sądzi, że międzynarodowe korporacje rządzą się innymi prawami niż urzędy administracji publicznej. O ile w mniejszych organizacjach biznesowych można odnaleźć ducha przedsiębiorczości rodem z publikacji Adama Smitha czy Miltona Friedmana, o tyle korporacje są skostniałe nie mniej niż administracja. Zdumiewająca jest też niekiedy arogancja ludzi, którzy nie reprezentują sobą absolutnie nic poza doskonałym logo firmy, która ich aktualnie zatrudnia. Zestawienie takiej postawy z zachowawczością przedstawicieli sektora publicznego skutkuje zablokowaniem najbardziej ambitnych inicjatyw. W efekcie korporacje są w stanie zaoferować administracji jedynie standardowe rozwiązania, które ewentualnie mogą zautomatyzować proste czynności biurowe, ale nie zmieniają na poziomie jakościowym funkcjonowania urzędów. Jest to swojego rodzaju kwadratura koła. Jedynie bardzo duże organizacje biznesowe są w stanie udźwignąć finansowo i organizacyjnie projekty realnie poprawiające funkcjonowanie administracji. Z drugiej strony są to podmioty najmniej mentalnie przygotowane do wprowadzania zmian. Generalnie nie występuje istotna jakościowa różnica pomiędzy mentalnością urzędników administracji publicznej oraz urzędnikami korporacyjnymi, których jednak nie należy utożsamiać ze wszystkimi pracownikami korporacji.

Rozmawiał: Sławomir Kosieliński, Fotografował: Adam Dębski