Koszty to jedenz elementów analizy

Jednym z najważniejszych wyzwań, przed którymi staje Robert Wichłacz, wiceprezes GlaxoSmithKline ds. globalnego serwisu CRM jest kreowanie strategii w zakresie zarządzania zasobami potrzebnymi.

Jednym z najważniejszych wyzwań, przed którymi staje Robert Wichłacz, wiceprezes GlaxoSmithKline ds. globalnego serwisu CRM jest kreowanie strategii w zakresie zarządzania zasobami potrzebnymi.

Sytuacja, kiedy firmy lokowały w Polsce centra usług współdzielonych - Shared Services Center - dla prostych serwisów już raczej się nie powtórzy. Dziś, aby być konkurencyjnym kosztowo, muszą one przejmować świadczenie usług o coraz większej wartości dodanej. Być może zachowają konkurencyjność w obrębie Europy, ale już raczej nie w skali świata - mówi Robert Wichłacz, wiceprezes globalnego serwisu CRM w GlaxoSmithKline.Co najmniej dwa razy w roku - przy okazji przygotowywania budżetów i podczas prac nad planami operacyjnymi - Robert Wichłacz dokonuje analizy kosztów swoich zespołów programistycznych i wdrożeniowych, zaangażowanych w rozwój globalnych serwisów CRM. "To zawsze wielowątkowa analiza, która bierze pod uwagę nie tylko koszty pracy, ale także umiejętności oraz czynniki, takie jak położenie geograficzne, czy warunki kulturowe" - mówi Robert Wichłacz. Koszty to jednak istotny czynnik decydujący o strategii realizacji zadań IT. Tym ważniejszy, że nawet na relatywnie niewielkim obszarze Europy występują kilkukrotne różnice w kosztach pracy zespołów.

"Polska nadal jest dość konkurencyjna, zarówno pod względem kosztów, jak i kwalifikacji ludzi. Sytuacja sprzed 3-4 lat, kiedy firmy masowo lokowały w naszym kraju centra usług współdzielonych - Shared Services Center - dla prostych serwisów już raczej się nie powtórzy. Dziś, aby nadal być konkurencyjnym kosztowo, centra te muszą przejmować świadczenie usług o coraz większej wartości dodanej. Być może zachowają konkurencyjność w obrębie Europy, ale już raczej nie w skali całego świata" - uważa Robert Wichłacz.

Światowy program

Program zarządzany przez Roberta Wichłacza dobiega końca w 2011 r. Do tego czasu zintegrowanymi usługami procesów CRM ma zostać 45 najważniejszych rynków GSK, poza Stanami Zjednoczonymi. To skomplikowane przedsięwzięcie zakłada centralizację systemów wspierających ponad 20 tys. użytkowników na całym świecie. "Oczywiście o całkowitej centralizacji w oparciu o jeden zestaw funkcjonalności nie może być mowy. Poszczególne rynki różnią się między sobą zbyt silnie, choćby pod względem warunków rozliczeń wyjazdów służbowych, czy zakresu danych rynkowych uzyskiwanych od niezależnych dostawców wewnętrznych. Dlatego dążymy nie tyle do całkowitej centralizacji, co do stworzenia pewnego portfolio usług i procesów biznesowych o zbliżonych parametrach" - mówi Robert Wichłacz.

Długofalowym celem programu jest zastąpienie wszystkich używanych dotychczas rozwiązań CRM dwiema, centralnie zarządzanymi platformami, o funkcjach dopasowanych do potrzeb rynków rozwiniętych i tych rozwijających się. Na rynkach dojrzałych od lat funkcjonuje platforma Siebel CRM, natomiast dla rynków rozwijających się GSK przewidziało wewnętrzną aplikację webową - eGSK, opartą na rozwiązaniu wypracowanym przez GSK w Bułgarii. Program wiązał się z koniecznością budowy kilku globalnych centrów kompetencyjnych, m.in. w Polsce, Bułgarii, Kanadzie, Indiach i Wlk. Brytanii.

Zarządzanie tak dużym przedsięwzięciem - oprócz doświadczenia w zarządzaniu dużymi projektami - wymaga sporych talentów dyplomatycznych. Jednym z najważniejszych zadań Roberta Wichłacza jest ustawiczne negocjowanie zasad współpracy z odbiorcami biznesowymi. "W przypadku programu, od którego tak silnie zależą wyniki firmy, w regularnych spotkaniach bierze udział przynajmniej 4-5 odbiorców biznesowych. Co kilka miesięcy odbywamy spotkania osobiste. Przed każdym takim spotkaniem muszę odbyć serię spotkań z każdym z <<udziałowców>> projektu" - opowiada.

Skala programu, a także skomplikowane środowisko biznesowe, w którym jest realizowany sprawia, że poważnym wyzwaniem pozostaje zarządzanie zmianą. "GSK już kilka lat temu przeprowadziło proces unifikacji wewnętrznej procesów. Poszczególne rynki mają specyficzne potrzeby, które trzeba uwzględnić w systemach. Naszym celem jest zaś ograniczenie liczby customizacji do minimum" - mówi Robert Wichłacz. Z racji napiętego harmonogramu na ewentualne negocjacje dotyczące zakresu wdrożenia pozostaje niewiele czasu.

Trudne rozproszenie

Część spotkań z udziałowcami programu odbywa się przy pomocy systemów telekonferencyjnych. Raz na kilka miesięcy Robert Wichłacz musi jednak spotkać się z każdym z menedżerów. Zwykle na miejsce zebrania wybiera lokalizację, która jest korzystna dla wszystkich menedżerów zaangażowanych w program. W podobny sposób zarządza swoim zespołem, który odpowiada za wdrożenie i późniejsze utrzymanie serwisów CRM. Napięty harmonogram wymaga równoległego prowadzenia wdrożeń w kilku krajach. To oznacza konieczność perfekcyjnej synchronizacji metod współpracy wewnątrz zespołu. W skład zespołów wdrożeniowych i wsparcia weszli specjaliści IT z kilkunastu krajów świata, a także ponad 100-osobowa grupa analityków i ekspertów, zatrudnionych z zewnątrz.

Główny zespół wdrożeniowy został zlokalizowany w Londynie, a zespół wsparcia - w Warszawie. Kontakt z tą - liczącą ponad 100 osób - grupą także odbywa się głównie w oparciu o komunikację elektroniczną - telefony i telekonferencje. "W międzynarodowym zespole mam zarówno grupy, które odpowiadają za wdrożenie pewnych, ściśle określonych funkcji, jak i osoby za ich późniejsze utrzymanie" - mówi Robert Wichłacz. Sprawne kierowanie projektem oznacza umiejętność koordynacji działań, a w nagłych przypadkach także uzupełniania grup wdrożeniowych o nowych członków, czy całe zespoły. "Każdego dnia na moim biurku znajduję listę top 10 złych newsów, z którymi muszę sobie poradzić" - śmieje się Robert Wichłacz. W zglobalizowanym świecie w takich realiach przyjdzie pracować coraz większej grupie menedżerów IT.