Uzbrojeni w statystykę

Rozmowa z Markiem Rydzy, Six Sigma Black Belt w Motoroli.

Rozmowa z Markiem Rydzy, Six Sigma Black Belt w Motoroli.

Coraz więcej menedżerów legitymuje się certyfikatem Six Sigma, choć metoda ta może wydawać się też raczej kolejną korporacyjną modą niż sposobem rozwiązania konkretnych problemów...

Jest ona, powstałą w Motoroli jeszcze w latach 80. XX wieku, metodą redukowania liczby wadliwych produktów. Ideał, do którego dążymy, określa się jako nie więcej niż 3,4 defektu na milion okazji do jego pojawienia się - czyli właśnie jakość na poziomie Six Sigma. Przez ostatnie 20 lat cała metodologia uległa zmianom i stała się zestawem narzędzi i metod służących poprawie działania firm. Metodologię Six Sigma mogą stosować wszystkie organizacje.

Na czym polega owa metoda?

Marek RydzyWszystko zaczyna się od poważnego problemu nękającego organizację: jakiś proces jest nieefektywny, nie przynosi spodziewanych korzyści, ponosimy straty, rynek się kurczy zamiast rosnąć lub rośnie wolniej niż zakładaliśmy. Przy takiej sytuacji w "klasycznym" podejściu ktoś podejmuje decyzję o podjęciu działań naprawczych, czasem posiłkując się burzą mózgów. Takie podejście jest często mało skuteczne, choć liderzy mają dobre wyczucie i ich propozycje często rozwiązują problem.

W Six Sigma zaczynamy z tego samego punktu, ale przed podjęciem decyzji jak rozwiązać problem, dokonujemy transformacji problemu biznesowego na problem statystyczny. Podejmujemy próbę scharakteryzowania problemu za pomocą danych liczbowych, a następnie stosując metody statystyczne, poszukujemy przyczyn źródłowych jego wystąpienia. Gdy je już znajdziemy, proponujemy rozwiązanie biznesowe, ale w tym wypadku propozycja sposobu rozwiązania problemu oparta jest już na pewności, co do natury przyczyny błędu. Potem pozostaje nam kontrolować, czy podjęte decyzje przynoszą spodziewane efekty i czy wdrożone mechanizmy zapobiegną pojawieniu się tego samego problemu w przyszłości. Zamiast posługiwać się wyłącznie intuicją, wspomagamy się metodami statystycznymi.

Można by to opisać na przykładzie...

Załóżmy, że zajmujemy się produkcją oprogramowania i nasz produkt ma nieakceptowany przez klienta poziom defektów. W przypadku "klasycznych" metod zarządzania szef mógłby spotkać się z programistami, powiedzieć: "Panie i Panowie, musimy coś z tym zrobić, musicie się bardziej przykładać, skupić się na pracy". Może wprowadziłby też kary za wprowadzanie defektów. Nie rozwiązałoby to problemu, a może nawet pogorszyło sytuację, bo ludzie zaczęliby odchodzić z firmy. W innym "klasycznym" podejściu szef mógłby spotkać się z inżynierami, którzy stwierdziliby, że całą winę za błędy ponosi stara technologia, którą muszą stosować i problem zostałby automatycznie rozwiązany po przejściu na nowsze narzędzia. Mimo ich wprowadzenia, może się jednak okazać, że ilość defektów początkowo wzrasta, gdyż wszyscy muszą się nauczyć wykorzystywania nowego narzędzia, nie mówiąc o tym, że nie ma narzędzi, które rozwiązywałyby wszystkie problemy.

W metodzie Six Sigma zaczynamy od zebrania danych, które mają nam odpowiedzieć na pytanie, dlaczego defekty w ogóle się pojawiają. Może kluczowe znaczenie ma brak doświadczenia z technologią, niewiedza o tym, jak produkt ma pracować, złe środowisko pracy, przemęczenie ludzi pracujących po 60 godzin tygodniowo? Następnie zbieramy dane i stosując techniki statystyczne, staramy się wykazać, co w rzeczywistości jest główną przyczyną powstawania defektów. Może się okazać, że większość ich powstała, gdyż ludzie nie byli w pełni świadomi, jak produkt ma pracować, nie znali rzeczywistych wymagań klienta. Na tej podstawie proponujemy rozwiązanie (np. przeszkolić ludzi na temat sposobu korzystania z produktu przez użytkowników), szacujemy, ile to będzie kosztować i jakiej obniżki kosztów spodziewamy się, wreszcie wprowadzamy je i śledzimy, czy rozwiązało to w wystarczającym stopniu problem. Jeśli tak, to pozostaje zapewnienie, że w przyszłości wszyscy nowi pracownicy przejdą takie szkolenie. Jeśli nie, to zbieramy dodatkowe dane i przeprowadzamy kolejne analizy.

A co zrobić, jeśli nie mamy odpowiednich danych? Jak ocenić np. poziom zorientowania w wymaganiach klienta?

Można takie dane zebrać za pomocą badań ankietowych. Zaczynamy rozmawiać z ludźmi, tworzymy listę możliwych przyczyn problemu i pozwalamy osobom zaangażowanym w proces określić w przybliżeniu, jakie według nich były przyczyny źródłowe i ich natężenie. Oczywiście, otrzymane dane mogą wydawać się mniej "precyzyjne" niż dane uzyskane w wyniku mierzenia suwmiarką grubości podkładek pod śrubki, ale na szczęście istnieją metody statystyczne, które pozwalają określić poziom wiarygodności tak zebranych danych.

Czy organizacja stosująca Six Sigma osiąga kolejne, formalne poziomy dojrzałości, jak np. w modelu CMMI?

Nie istnieje formalny program "osiągania dojrzałości", ale niewątpliwie, aby stosowanie narzędzi Six Sigma zaczęło przynosić efekty, muszą być spełnione dwa warunki: wola kierownictwa, by stosować narzędzia Six Sigma do rozwiązywania najbardziej istotnych problemów biznesowych oraz istnienie w organizacji ludzi, którzy mają odpowiednią wiedzę.

Kto może zostać Black Beltem Six Sigma i jakie szkolenia trzeba przejść?

Są to po pierwsze osoby, które znają lub są w stanie nauczyć się stosowania metod statystycznych, a po drugie wykazują cechy liderów. Ludzie, którzy nie zamykają się w świecie liczb i analiz statystycznych, lecz potrafią w miarę szybko przetworzyć wyniki na propozycje decyzji biznesowych. Ktoś, kto utyka na etapie analiz, nigdy nie doprowadzi do pozytywnych rezultatów. Szkolenia obejmują przede wszystkim ogólne narzędzia stosowane w systemach zapewnienia jakości, metody statystyczne, wiedzę biznesową i kształtowanie umiejętności przywódczych. Oprócz pozytywnego przejścia stosownych egzaminów potwierdzających wiedzę kandydata, na ogół musi on poprowadzić dwa projekty Six Sigma, które zakończą się sukcesem, przynosząc oszczędności liczone w setkach tysięcy dolarów.

Na których problemach skupić się, aby uzyskać największe oszczędności?

Jest wiele narzędzi, które pomagają skupić się na rzeczach najbardziej istotnych. Jednym z nich jest tworzenie tzw. kart projektów Six Sigma - Six Sigma Project Charter. Na przysłowiowej stronie formatu A4 należy zdefiniować tzw. Business Case, czyli uzasadnić, dlaczego chcemy zająć się tym problemem; sprecyzować, co źle działa; określić, jaki jest cel projektu i jaki jest jego zakres - które procesy będziemy analizować, co możemy, a czego nie możemy zmienić w sposobie działania organizacji; kim są udziałowcy projektu; kto będzie brał udział w pracach zespołu i jak wygląda kalendarz tzw. kamieni milowych.