Sześć sigm, nie tylko wg Dilberta

Jak wszystkie metody zarządzania o wymyślnych nazwach, Six Sigma doczekała się krytyków. Nie zmienia to faktu, że może to być dobra metoda zapanowania nad organizacją.

Jak wszystkie metody zarządzania o wymyślnych nazwach, Six Sigma doczekała się krytyków. Nie zmienia to faktu, że może to być dobra metoda zapanowania nad organizacją.

Six Sigma jest szczególnie wrażliwa na krytykę, gdyż w gruncie rzeczy nie do końca wiadomo dziś, czym jest i jak ją zdefiniować. Spory zaczynają się od tego, czy Six Sigma jest metodą rozwiązywania problemów, usprawniania procesów, czy też metodą kontroli jakości. W Polsce Six Sigma stosowana jest m.in. przez takie firmy, jak: GE Money Bank, Whirlpool, Raiffeisen Bank, ABB, Bombardier Transportation Polska, Sauer Danfoss, Flextronics, GlaxoSmithKline czy 3 M.

W poszukiwaniu definicji

Najbardziej zrozumiała wydaje się dziś definicja, zgodnie z którą Six Sigma to system zarządzania przedsiębiorstwem, opierający się na pomiarze i wykorzystaniu danych statystycznych obrazujących przebieg procesów, którego celem jest osiągnięcie doskonałości działania, przy której błędy pojawiają się średnio najwyżej 3,4 raza na milion okazji. Chodzi o maksymalne ograniczenie zmienności procesów. Zgodnie z inną definicją, Six Sigma jest sposobem zarządzania firmą, opartym na umiejętnym spełnianiu oczekiwań klienta, statystycznej kontroli procesów i ich dobrej organizacji oraz standaryzacji i innowacyjności. Zwolennicy Six Sigma utrzymują, że zasady rządzące tą metodą mogą zostać zastosowane przez przedsiębiorstwa wszystkich typów w celu redukcji kosztów, podniesienia produktywności, zwiększenia udziału w rynku i osiągnięcia innych, pożądanych efektów.

Autorzy książki "Nowa Six Sigma" Matt Barney i Tom McCarty twierdzą, że metoda ta uległa już daleko idącej ewolucji i w zasadzie należałoby mówić właśnie o nowej Six Sigmie. Stara wskazywała jedynie, czy firma funkcjonuje prawidłowo, czy nie i dobrze sprawdzała się w Motoroli przez większą część lat 90. Nowa jest "metodyką zarządzania wykonawczego i przywództwa", w której duże znaczenie ma wyczucie priorytetów i umiejętność ich skutecznego realizowania, wizja przyszłości i etyczne działanie. Innymi słowy, dość niepostrzeżenie - obok twardej statystyki - zaczęły pojawiać się umiejętności całkowicie miękkie i trudno definiowalne, choć oczywiście w biznesie od lat znane i doceniane - wizja, intuicja i wyczucie przywódców.

Złośliwość Scotta Adamsa

Metodologie, takie jak Six Sigma, Total Quality Management i ISO 9000 doczekały się oczywiście wielu krytyków. Prof. Mary Benner z Uniwersytetu Whartona i Michael Tushman z Harvard Business School zauważyli, że programy zarządzania procesami w firmie mogą niekorzystnie wpłynąć na jej działanie i spowolnić wprowadzanie innowacji. Zdaniem tej dwójki naukowców, zdobycie przewagi konkurencyjnej dzięki wydajności kosztowej ma granice. A jeśli podobne praktyki zaczną być stosowane przez konkurencję, utrzymanie przewagi staje się trudne. Zbyt wiele zarządzania procesami na wszystkich poziomach organizacji sprawia, że łatwiej jest wdrażać innowacje, ale jednocześnie innowacje naprawdę odważne i przełomowe łatwo jest zdusić w zarodku. Z drugiej strony trudno jest koncentrować się na systematycznym podnoszeniu jakości i redukowaniu kosztów organizacji, jeśli jest ona całkowicie nastawiona na innowacje.

Krytycy Six Sigma wskazują, że firmy, które chwalą się wdrożeniem tej metodologii, nie są wcale liderami w branży, ani nawet nie osiągają najwyższej jakości produktów i usług. Tematu Six Sigma nie ominął też Scott Adams w serii komiksów z Dilbertem. W jednym z nich, opublikowanym w październiku 2001 r., konsultant ds. Six Sigma mówi: "Wszystkie firmy, które wdrożyły mój program Six Sigma powiększyły swoje zyski. Z wyjątkiem tych, które wlokły się w ogonie branży... lub tych działających w branżach nie wzrastających... i tych działających w branżach o niewielkim wzroście...". W komiksie opublikowanym dzień wcześniej konsultant stwierdza zdecydowanie, że należy natychmiast wdrożyć Six Sigma, gdyż inna decyzja skazuje firmę na klęskę. Demoniczny szef pyta: "Czy nie jesteś tym samym konsultantem, który kilka lat temu sprzedał nam bezwartościowy program TQM?". "Zapewniam Pana, że ten program ma zupełnie inną nazwę" - brzmi odpowiedź konsultanta.

Przykład z polskiego podwórka

W GE Money Bank, Six Sigma ma również nieco inną nazwę i nieco inny charakter. Przed Six Sigma pojawiło się tu znane już menedżerom słowo "Lean", które oznacza szczupłe procesy analizowane z perspektywy klienta. Six Sigma funkcjonuje na różnych polach biznesowych, m.in. w procesach usługowych IT. Help desk IT jest tym właśnie obszarem, w którym Six Sigma się sprawdza, czyli takim, w którym procesy są powtarzalne i przebiegają na wielką skalę. Zastosowanie narzędzi statystycznych pozwala reagować na fakty, a nie na subiektywne sądy czy przesądy pracowników działu lub użytkowników.

Jednym z przykładów przesądu administratorów, który został obalony dzięki Six Sigmie było przekonanie, że najczęstszą przyczyną problemów związanych z infrastrukturą są awarie sprzętu lub niewłaściwa konfiguracja. Analiza danych statystycznych wykazała, że głównym źródłem problemów są nieautoryzowane i nieudokumentowane zmiany. Six Sigma pozwala też wstępnie weryfikować jakość propozycji biznesowych innowacji. Black Belt odpowiedzialny za monitorowanie procesów i zaprzęganie narzędzi statystycznych do ich analizy czuwa bowiem nad tym, aby promotor danego rozwiązania biznesowego musiał odpowiedzieć na szereg pytań (jakie mamy dane statystyczne pozwalające nam wierzyć w powodzenie projektu, w jaki sposób został zbadany rynek, jakie narzędzia wykorzystano w analizie), pozwalających wstępnie przetestować szanse powodzenia pomysłu. Pomaga to odsiać pomysły bazujące na założeniach i pobożnych życzeniach, a nie faktach.

Six Sigma to również faza kontroli, nie pozwalająca autorom propozycji biznesowej, czy systemu IT porzucić projektu po etapie wdrożenia, lecz wymagająca nadzorowania projektu co najmniej do momentu osiągnięcia zaplanowanych korzyści biznesowych. Six Sigma wymaga pewnej infrastruktury, a więc choćby Black Beltów, których jedynym obowiązkiem jest czuwanie nad procesami w firmie. To ich zadaniem jest stwierdzenie, że średni czas reakcji na incydent zgłoszony do działu IT nie jest miarą, która mówiłaby cokolwiek o poziomie jakości usług, gdyż głównym celem powinna być minimalizacja odchyleń od - przyjętej jako wzorcowa - wartości.

Specjaliści od Six Sigma w GE Money Banku zauważają jednak, że Six Sigma nie jest panaceum i nie poprawi kondycji firmy, która próbuje wytwarzać i sprzedawać nietrafione produkty. Six Sigma jest sposobem na usprawnianie procesów, ale w zasadzie nie mówi nic na temat tego, jak zbudować nowe procesy i czy w ogóle organizacja powinna przyjąć procesową strukturę organizacyjną, bo przecież nie każda organizacja musi być organizacją procesową.