Odszedł cesarz, niech żyje król

Ryszard Krauze, niedostępny, otoczony na oficjalnych bankietach przez prezesów firm, które chciały robić interesy z Prokom Software. Adam Góral, otwarty, zawsze znajdujący czas dla wszystkich, także dla nas, dziennikarzy. Czy tak samo jak ich prezesi będzie różnić się Asseco Poland od Prokomu?

Ryszard Krauze, niedostępny, otoczony na oficjalnych bankietach przez prezesów firm, które chciały robić interesy z Prokom Software. Adam Góral, otwarty, zawsze znajdujący czas dla wszystkich, także dla nas, dziennikarzy. Czy tak samo jak ich prezesi będzie różnić się Asseco Poland od Prokomu?

Podczas jednej z wieczornych imprez w trakcie sopockiego turnieju tenisowego Prokom Open dwóch braci Smólskich - Piotr i Jan, jeden kierujący wówczas HP, drugi polskim oddziałem Compaqa - czekało na rozmowę z Ryszardem Krauze. Doczekawszy się na swoją kolej, jeden po drugim, osobno rozmawiali z szefem potężnego imperium IT. Obserwując sytuację z boku czuć było dystans w kontaktach z prezesem Prokomu. "To se ne vrati, o nie" - śpiewała Maryla Rodowicz i nie tylko dlatego, że jedną z pierwszych decyzji zarządu Asseco Poland po przejęciu Prokomu było zaprzestanie sponsoringu turnieju tenisowego w Sopocie. Spadkobiercą dobrych i złych wspomnień po potędze Prokomu Software jest Adam Góral, który od wielkiej polityki woli działanie. Szybko i zdecydowanie przeprowadza porządki w Grupie Asseco, która aspiruje do czołówki europejskich firm IT.

Nieklarowne i klarowne podziały

Ryszard Krauze - po tym jak przejął kontrolę nad Ster-Projektem, ABG, Softbankiem, a następnie uzyskał przyczółki w Asseco - wielokrotnie był pytany o wyjaśnienie podziału kompetencji w rozrastającej się i coraz bardziej dominującej na polskim rynku Grupie Prokom. Nie znaleźliśmy w archiwach jednej odpowiedzi, wyjaśniającej wszystkie wątpliwości. Być może nasilająca się wewnętrzna konkurencja między spółkami nie była - jak twierdzili niektórzy - wynikiem coraz mniejszego skupienia Ryszarda Krauzego na informatyce i umykała jego kontroli. Być może było to zamierzone działanie, w wyniku którego do każdego poważnego przetargu stawały firmy mniej lub bardziej związane z Prokomem, a każda oferowała inną cenę. Rozwiązanie kosztowane, ale dające gwarancję, że najcenniejsze rozdania na rynku nie wymkną się do konkurencji.

Przez ostatnie lata Prokom Software nie starał się z taką determinacją jak wcześniej o nowe kontrakty, zwłaszcza w sektorze administracji publicznej. Oddawał je spółkom zależnym, samemu koncentrując się na obsłudze długoletnich klientów. Dlatego niespodziewanie rynkiem publicznym zajął się Softbank (obecnie część Asseco Poland) wygrywając przetarg na budowę systemu Centralnej Ewidencji Pojazdów i Kierowców. Nawiasem mówiąc, od podpisania umowy z Softbankiem minęło już prawie pięć lat. Tymczasem w zeszłym roku Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji poinformowało o zmianie harmonogramu i przesunęło termin zakończenia projektu na koniec 2008 r.

Adam Góral do października tego roku chce zakończyć porządki, aby móc znowu skupić się na rozbudowie grupy międzynarodowej. Przejawem determinacji prezesa Asseco Poland jest niedawna decyzja o "tymczasowym" połączeniu ABG z Asseco Poland. Adam Góral zdecydował o fuzji dwóch giełdowych firm, gdyż w ten sposób łatwiej dokona zaplanowanych zmian. Zdołał do tego pomysłu przekonać Dariusza Brzeskiego, prezesa ABG. Bez przypierania do muru, stawiania się w pozycji silniejszego, co zdarzało się niegdyś w grupie Prokomu.

Prezes Asseco Poland dąży do jasnego skrystalizowania podziału kompetencji w Grupie. Spółka matka będzie odpowiadać za rynki: bankowy, ubezpieczeniowy, publiczny oraz kluczowych przedsiębiorstw, takich jak KGHM Polska Miedź, Grupa Lotos i PKN Orlen. Nowe ABG skoncentruje się na telekomunikacji (z rynku zniknie DRQ, przekształcona na czas zmian w ABG-DRQ), rolnictwie, służbie zdrowia, instytucjach użyteczności publicznej i służbach mundurowych, w tym projektach dla NATO. Asseco Business Solutions odpowiadać będzie zaś za rynek małych i średnich przedsiębiorstw.

Oszczędności na każdym kroku

Czystości podziału kompetencji pomiędzy produkcję oprogramowania a projekty infrastrukturalne służyć ma zainicjowana budowa jednej spółki integracyjnej dla całej Grupy Asseco. Skupi ona - pod wodzą Andrzeja Jaskulskiego, prezesa Asseco Systems - kompetencje rozproszone po pozostałościach Prokom Software, a także firmach ABG, OptiX i samym Asseco Systems. Obecnie działania tych spółek dublują się. Wpisują one projekty u tych samych klientów w swoje budżety. Stąd - jak mówi Adam Góral - trudność w podaniu przychodów przyszłego integratora. Na podstawie wyników z tegorocznego raportu Computerworld TOP200 można je jednak szacować na 550-600 mln zł.

Adam Góral, prezes zarządu Asseco PolandWydzielenie całości działalności integracyjnej do jednej spółki ma służyć oczywiście także osiągnięciu oszczędności. To również odróżnia Adama Górala od Ryszarda Krauzego, który nie szczędził pieniędzy na dwa prywatne samoloty, sponsoring klubów i imprez sportowych. Najsławniejszy, sopocki Orange Prokom Open znika z terminarza rozgrywek międzynarodowych tenisistów, bo prezes Asseco Poland uznał, że 4 mln zł rocznie na jego organizację to zbyt duże obciążenie dla budżetu firmy. Utrzymał jednak wparcie dla koszykarzy z klubu Prokom Trefl, za co ponoć został dobrze przyjęty w Trójmieście.

Osiągnięte po fuzji oszczędności związane z ograniczeniem wydatków marketingowych Prokomu to kwota 26 mln zł. Dodatkowe redukcje wynikają z ograniczenia zatrudnienia, zwłaszcza w Trójmieście (23 mln zł) i powierzchni biurowych (4 mln zł). Znacząco spadną także koszty m.in. usług doradczych i transportowych (26 mln zł). W tej ostatniej pozycji zapewne wliczone są też samoloty, które kiedyś należały do floty Prokomu i były do dyspozycji Ryszarda Krauzego. Adam Góral woli latać samolotami rejsowymi. Łącznie oszczędności wynikłe z konsolidacji Asseco Poland i Prokomu Software to 79 mln zł.