Procesy i wyzwania

Projekty mające na celu przemodelowanie procesów na tyle głęboko ingerują w organizację pracy, że ich przeforsowanie - bez wyraźnej, dotyczącej szerokiego grona osób potrzeby - jest praktycznie niemożliwe.

Projekty mające na celu przemodelowanie procesów na tyle głęboko ingerują w organizację pracy, że ich przeforsowanie - bez wyraźnej, dotyczącej szerokiego grona osób potrzeby - jest praktycznie niemożliwe.

W przypadku EMPiK-u taką potrzebą była konieczność usprawnienia procesu obiegu dokumentów finansowych. Firma ta, to sieć 91 salonów sprzedaży prasy, książek, płyt i multimediów zlokalizowanych w 44 miastach Polski. Jeszcze do niedawna w sieci nie było scentralizowanego systemu składania zamówień. Każdy z salonów cieszył się sporą autonomią.

Kontrola

Różnice między BPM/BPMS 1.0 a 2.0Rozproszona struktura organizacyjna, kilka systemów obiegu faktur, w dodatku bez zdefiniowanych ścieżek ich akceptacji, czyniła jednak cały proces zakupu czasochłonnym i kosztownym. W dodatku, był on praktycznie pozbawiony kontroli. Brak zdefiniowanych obiegów i ścieżek akceptacji dokumentów dawał możliwość realizacji zakupów nieuzasadnionych, bez weryfikacji kosztów czy konsolidacji zamówień na poziomie sieci. Rok temu EMPiK postanowił zintegrować i uszczelnić proces zamówień. Do projektu zaangażował warszawską firmę Syndatis, specjalizującą się w implementacji systemów obiegu dokumentów, oraz BPM, m.in. w firmach farmaceutycznych.

Podczas analiz specjaliści z Syndatis zidentyfikowali bariery utrudniające szybką realizację procesu. Kilka działających równolegle nieuporządkowanych procesów, w dodatku bez systemu, zastąpiono jednym, zintegrowanym rozwiązaniem do obiegu dokumentów, przy okazji eliminując obrót dokumentami papierowymi. Udało się zoptymalizować obieg dokumentów kosztowych uwzględniający obsługę kontraktów niehandlowych, system zamówień oraz zautomatyzować rozliczenia faktur kosztowych. Skrócono o kilka etapów obieg dokumentów, ograniczając koszty obsługi administracyjnej. Nowy system zawiera mechanizmy pozwalające na kontrolę obiegu e-dokumentów wewnątrz firmy, co przyspiesza proces pozyskiwania informacji i podejmowania decyzji, m.in. na podstawie informacji o kontraktach podpisywanych przez całą sieć EMPiK (w tym także umowach wynajmu powierzchni handlowych). Umożliwia też kontrolę zobowiązań wynikających z zawartych kontraktów. Stanowi również zbiór wszystkich dokumentów, które są dostępne chociażby na potrzeby kontroli.

Projekt w EMPiK-u wiązał się z całkowitą reorganizacją procesów strategicznych z punktu widzenia sieci. Nie mniejsza część projektów z zakresu BPM odbywa się według innego scenariusza. "Najpierw dokonuje się informatyzacji procesu w jego dotychczasowym kształcie po to, aby w następnym kroku dokonać optymalizacji" - twierdzi Jarosław Jerke, prezes Newitech. Pozwala to na ograniczenie szoku, jakim dla organizacji i personelu może być wprowadzenie w firmie systemu wspomagającego zarządzanie procesami. To właśnie podstawowe wyzwanie, jakie staje przed organizacjami, dokonującymi reorganizacji procesów.

Poprawa procesów

Jeszcze kilka lat temu wielu menedżerów, szczególnie w polskich przedsiębiorstwach, na pytanie o zarządzanie procesami, kierowało do działu prawnego. Dziś sytuacja się zmieniła i menedżerowie coraz bardziej zdają sobie sprawę ze znaczenia stałej poprawy jakości zarządzania i nadzoru nad procesami. Wiele dla uświadomienia znaczenia zarządzania procesowego zrobiły wdrożenia systemów ISO, księgi jakości, a także metodyki dedykowane do wsparcia poszczególnych obszarów.

Poważnym wyzwaniem jest zrozumienie, w jaki sposób można te procesy wspierać za pomocą narzędzi informatycznych, pozwalających na nadzór procesów. Implementacja aplikacji klasy BPM może być tańsza niż ich uwzględnianie w już wdrożonych w firmie systemach. "Koszty zmian w dużych aplikacjach klasy ERP czy CRM są na tyle wysokie, a same rozwiązania tak nieelastyczne, że czasem warto wdrożyć nowe rozwiązanie klasy BPM, które będzie pełnić rolę szyny procesowej, i w którym uwzględniane będą wszelkie zmiany w procesach" - mówi Tomasz Jankowski, dyrektor ds. IT w Tetra Pak. W firmie systemem BPM objęto niemal wszystkie najważniejsze procesy przedsiębiorstwa. Koszt jego implementacji stanowił zaledwie ułamek kwoty, którą trzeba by było wydać na wdrożenie tych zmian systemach bazowych (ERP, CRM).

Dobry sponsor pilnie poszukiwany

Wdrożenie systemu nie może jednak przesłonić głównego celu projektu, jakim jest opis i optymalizacja kluczowych procesów biznesowych. Kolejnym wyzwaniem jest próba oszacowania potencjalnych korzyści z optymalizacji procesów i implementacji systemów BPM. Te, choć oczywiste, są trudne do jednoznacznego oszacowania i przypisania do poszczególnych procesów czy wręcz ich etapów. To utrudnia rozstrzygnięcie kwestii sponsora, ważnej także ze względów organizacyjnych.

Projekty BPM zwykle na pewnym etapie napotykają opór ze strony pracowników. Z ich punktu widzenia jest to przede wszystkim narzędzie do kontroli, które może świetnie pokazać zakres obowiązków i efektywność każdego pracownika w firmie. Dlatego też na sponsora warto wybrać osobę, która jest nie tylko zdeterminowana do wprowadzenia zmian, ale dysponuje także charyzmą przydatną do zjednywania pracowników do nowych inicjatyw.

Optymalizacja W jaki sposób zacząć optymalizację procesów? Najważniejszy jest, oczywiście, odpowiedni dobór mierników efektywności procesów. Jak je znaleźć? Już na etapie analizy trzeba wyszukać osoby, które są formalnymi lub nieformalnymi właścicielami procesów. Można je poznać dzięki silnej motywacji do zmian, bo większość problemów związanych z zarządzaniem procesami spada właśnie na nie. To one mają największą wiedzę na temat procesów i sposobów mierzenia wydajności. "Ustanowienie i zaangażowanie właściciela procesu, czyli osoby, która najwięcej wie o przebiegu procesu, a potem wspólne z nią przepisanie procesu za pomocą edytora procesów do systemu BPM, są warunkami sprawnego zinformatyzowania procesu i przyjęcia właściwych mierników jego efektywności" - wyjaśnia Jarosław Jerke.