Duże zadowolenie, małe oczekiwania

Rośnie zadowolenie klientów z efektów finansowych outsourcingu. Niestety, eksperci podejrzewają, że to po prostu oczekiwania względem tego typu usług są coraz mniejsze.

Rośnie zadowolenie klientów z efektów finansowych outsourcingu. Niestety, eksperci podejrzewają, że to po prostu oczekiwania względem tego typu usług są coraz mniejsze.

Najnowszy raport Deloitte "Why settle for less? 2008 outsourcing report" przynosi nie lada zaskoczenie. Okazuje się, że firmy korzystające z outsourcingu są ogólnie zadowolone z jakości realizowanych usług. Tak przynajmniej wynika z badań przeprowadzonych na grupie 300 menedżerów niemieckich, amerykańskich, kanadyjskich i brytyjskich firm różnej wielkości. 83% z nich zapewnia, że są usatysfakcjonowani zwrotem z inwestycji (ROI) w projekty związane z outsourcingiem. Średnia stopu wzrostu jest przez nich szacowana na 25,8%. Większość (70%) jest co najmniej zadowolona z przebiegu kontraktów.

Koszty i już!

Co firmy zmieniłyby, gdyby podchodziły jeszcze raz do outsourcinguTen zaskakująco wysoki wskaźnik zadowolenia budzi jednak niepokój badaczy. "Wyniki badania mogą sugerować, że firmy mierzą zbyt nisko podczas określania celów i nie mają dostatecznej praktyki w określaniu akceptowanego poziomu zwrotu z inwestycji" - czytamy w raporcie. Szacowanie ROI w przypadku kontraktów outsourcingowych musi uwzględniać tzw. ukryte koszty, związane chociażby z podróżami, wzrostem skomplikowania procesów raportowania czy wpływu rozproszenia geograficznego i kulturowego obsługi procesów na produktywność firmy. Każdy z tych czynników podnosi koszt obsługi firmy o kilka, a nawet kilkanaście procent. Przykładowo, dla kontraktów offshoringowych koszt obsługi powinien być obciążony o dodatkowe 6-10%. W przypadku outsourcingu związanego z rozwojem aplikacji ten wskaźnik może sięgać od 1% do nawet 10%.

Oczekiwania i realia

Doradcy z Deloitte są przekonani, że korzyści, jakie można uzyskać dzięki outsourcingowi, mogą być większe. Klienci powinni jednak bardziej ambitnie określać cele, które chcą w ten sposób osiągnąć. Dziś skupiają się na potencjalnych oszczędnościach kosztowych. Tak swoje oczekiwania określiło 64% badanych. Większość nie oczekuje od dostawcy żadnej wartości dodanej. A jeśli już spodziewają się jakiś dodatkowych korzyści, są to zwykle proste usprawnienia związane ze zmianą sposobu obsługi firmy. 56% ankietowanych oczekuje od dostawców usług outsourcingowych dodatkowej wiedzy z zakresu technologii, 49% obniżki kosztów pracy, 37% podniesienia wartości produktów i usług dostarczanych klientom, a tylko 27% pomocy w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej na rynku. Jednocześnie tylko 34% menedżerów przyznaje, że faktycznie osiągnęli istotne korzyści wynikające z innowacyjności zaproponowanych rozwiązań lub przetransformowali biznes bądź działania operacyjne.

Wysoki wskaźnik satysfakcji klientów nie powinien być przyczyną zbytniego zadowolenia dla dostawców usług outsourcingowych. W tych samych badaniach możemy przeczytać bowiem, że równocześnie 39% badanych firm musiało zerwać co najmniej jeden kontrakt i przenieść się do innego dostawcy, a aż 50% zdecydowało się na powrót do samodzielnej realizacji usług i procesów, oddanych wcześniej w outsourcing. Również codzienne relacje pomiędzy klientami i dostawcami usług pozostawiają wiele do życzenia. W pierwszym roku aż 61% klientów zostało zmuszonych do rozwiązywania problemów powstających podczas świadczenia usług, aż na poziomie najwyższego kierownictwa. 53% przyznało, że musieli uciekać się do tego środka także w kolejnym roku trwania kontraktu.

Najważniejsze wiedzieć, co się chce

Przynajmniej część winy za słabą jakość relacji klient-dostawca usługi outsourcingowej ponoszą sami odbiorcy. Wielu z nich zdaje sobie z tego sprawę. Zapytani przez Deloitte o to, co zrobiliby inaczej, gdyby jeszcze raz mogli podpisać kontrakt outsourcingowy, 49% respondentów przyznaje, że inaczej zdefiniowałoby poziom realizowanych usług, mocno wiążąc go z celami biznesowymi przedsiębiorstwa. 39% lepiej wyeksponowałoby cele nie tylko w kontrakcie, ale także na poziomie strategii sourcingowej. 37% lepiej przygotowałoby plan i zespół odpowiedzialny za relacje z dostawcami i zarządzaniem poziomem usług. 35% (w tym aż 55% z rozczarowanych poziomem realizowanych usług) przyznaje, że powinno poświęcić więcej uwagi procesowi doboru i selekcji dostawców. Nie więcej niż co czwarty (23%) menedżer zaangażowałby do pomocy w przygotowaniu kontraktu outsourcingowego niezależnych doradców.

Raport Deloitte wyraźnie wskazuje, że jednym z najważniejszych działań, które muszą podjąć klienci decydujący się na outsourcing, jest odpowiednie przygotowanie do kontaktów z firmami zewnętrznymi. Strategiczną rolę w tym procesie odgrywa zapytanie ofertowe. Dokument ten musi zawierać przede wszystkim precyzyjny opis strategicznych wymagań względem zamawianych usług. Powinien też być na tyle szczegółowy, by mógł posłużyć jako podstawa do budowy studium dla różnych wariantów realizacji usług. Ważne jest, aby zawrzeć w zapytaniu określenie poziomu usług. Zlecający usługi nie powinni pozostawiać tego prawnikom, ale definiować cele wg potrzeb biznesowych. Zapytanie powinno zawierać opis stanu wyjściowego i stanu docelowego usług.

Dobrze przygotowane zapytanie pomaga w dokładnym sprecyzowaniu wymagań klienta względem outsourcingu. Równocześnie pozwala potencjalnym dostawcom na zapoznanie się z oczekiwaniami klienta co do kompetencji i warunków realizacji umowy.