EnFace: Zygmunt Grajkowski...

... od 20 lat związany z branżą IT, aktywnie brał udział w 35 przejęciach i połączeniach, m.in. jako partner w Enterprise Investors, od pięciu lat prowadzi firmę Value Based Management, specjalizującą się w wycenach wartości oraz budowie strategii wzrostu wartości spółek.

... od 20 lat związany z branżą IT, aktywnie brał udział w 35 przejęciach i połączeniach, m.in. jako partner w Enterprise Investors, od pięciu lat prowadzi firmę Value Based Management, specjalizującą się w wycenach wartości oraz budowie strategii wzrostu wartości spółek.

Największe sukcesy

Fotografował Przemysław PokryckiPo pierwsze inwestycja w Grupę Comp, w tym Comp Rzeszów (dzisiaj Asseco Poland), która dziś wydaje się oczywista. W 1999 r. nie było jednak oczywiste, że niewielka firma z południa Polski, specjalizująca się w oprogramowaniu finansowym dla banków spółdzielczych, zostanie kiedyś najważniejszym graczem na rynku IT w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Kolejne to doradztwo strategiczne w procesie budowy modelu biznesu, w tym wdrożenie metodyki VBM oraz połączenie, w wyniku którego powstała Infovide-Matrix, wyceniana dziś na podobnym poziomie co Sygnity. Kilka lat temu jej jedynym zasobem był innowacyjny zespół łączący kompetencje biznesowe i technologiczne.

Największe porażki

Inwestycja w Biprogeo, firmę, która miała ciekawy produkt - aplikacje GIS dla administracji i przemysłu - i świetny zespół, a która niezbyt szczęśliwie zaistniała pięć lat za wcześnie, próbując rozwijać się na rynku, który ze względu na możliwe wprowadzenie katastru wydawał się bardzo obiecujący, a tymczasem naprawdę rozwinął się dopiero teraz.

Czy dziś inwestowałby w młode polskie spółki technologiczne?

"Patrząc realistycznie, nie mamy szansy stworzyć drugiego iPhone'a. Polska to za mały i za płytki rynek na testowanie bardzo innowacyjnych produktów. Sytuacja może się zmieni, gdy rynek europejski stanie się dla nas dostępny. Potrafimy jednak myśleć kreatywnie, przekraczając schematy, i opracowywać nie tylko nowe produkty, ale i nowe modele biznesowe, nie - jak Japończycy - udoskonalać jedynie do perfekcji te już istniejące. Możemy więc stworzyć badawczo-rozwojowe odnogi większych firm. Jedyne, co mamy, to kapitał intelektualny. Ale to najlepszy model rozwoju na przyszłość".

O kapitale intelektualnym

"Tradycyjna wycena księgowa jest mało przydatna w przypadku spółek IT. Ich wartość to właśnie kapitał intelektualny, czyli kultura organizacyjna, innowacyjność, duch w pracy, wiedza - ukryta i jawna, doświadczenia - zwłaszcza skodyfikowane, itd. Kapitał intelektualny można zmierzyć, wyceniając po kolei aktywa intelektualne: patenty, wartość marki, bazy danych z fragmentami, nadającego się do wielokrotnego wykorzystania kodu itd. Można go też poczuć, wchodząc do firmy, w której po 18.00 zadowoleni pracownicy z pasją pracują nad projektami. Uśmiecham się, widząc, jak niektórzy analitycy wyceniają spółki IT, mnożąc, dzieląc i rachując cyferki z ich historycznych sprawozdań finansowych".

O przewidywaniu sukcesu fuzji

"Jeśli dwóch prezesów przy pierwszej kawie nt. możliwej fuzji zaczyna snuć plany na przyszłość i wymieniać pomysły na nowe wariacje wspólnego biznesu, widać chemię pomiędzy nimi, to można spokojnie zacząć pracować nad szczegółami fuzji. Jeśli zaczynają omawiać kwestie technicznych i finansowych aspektów, dzielić stanowiska i ustalać, kto zajmie fotel prezesa, to pozostaje zapłacić za kawę i wyjść. To nie ma szans się udać".