Nadchodzi globalne IT

Globalizacja niesie ze sobą poważne konsekwencje także dla działania organizacji IT.

Globalizacja niesie ze sobą poważne konsekwencje także dla działania organizacji IT.

Coraz więcej światowych koncernów dąży do skupienia kompetencji poszczególnych obszarów biznesowych w ramach pojedynczych globalnych struktur. Jest to podyktowane względami ekonomicznymi, przede wszystkim oszczędnościami wynikającymi z efektu skali, jakie można osiągnąć, centralizując zakupy czy wsparcie użytkowników IT.

W ślad za globalizacją i centralizacją idzie zmiana priorytetów w zakresie kreowania wartości IT, która z czasem przynosi poważne konsekwencje dla struktury organizacyjnej IT, a także metod doboru specjalistów. Z punktu widzenia lokalnych biur zjawiska te to rewolucja. Na szczęście to, jakie skutki przyniesie, przynajmniej po części zależy od lokalnego personelu.

Innowacyjność, wartości, standaryzacja

Jak z globalizacją radzą sobie największe korporacje? Zdaniem Rosabeth Moss Kanter, profesor Harvard Business School warunkiem powodzenia tych procesów jest zachowanie kilku podstawowych reguł. W ostatnim numerze Harvard Business Review zajęła się ona analizą fenomenu kilku światowych megakorporacji, takich jak IBM, Procter & Gamble, Omron czy Cemex, wyróżniających się na tle rynkowych konkurentów.

Podstawową cechą wspólną, łączącą te działające w tak różnych segmentach rynku korporacje, jest innowacyjność i zdolność do szybkiej reakcji na zmiany, m.in. dzięki umiejętności wykorzystania zalet pracy w rozproszonych geograficznie zespołach. "Firmy te są przykładem zmiany, polegającej na odejściu od hierarchicznego modelu zarządzania nakazowo-kontrolnego w stronę bardziej otwartych i elastycznych struktur organizacyjnych, opartych na wspólnych wartościach i pryncypiach wspieranych przez nowoczesne systemy IT, dające ludziom więcej możliwości przekraczania tradycyjnych podziałów w pracy" - mówi Rosabeth Moss Kanter. Jako przykład tej strategii wykładowca Harvard Business School podaje Procter & Gamble. Koncern pracuje nad nowymi produktami m.in. w Brazylii. Angażuje w ten proces ludzi z różnych działów i poziomów struktur, niezależnie od ich przynależności organizacyjnej.

Fundamentem dla wszystkich kultur organizacyjnych stają się uniwersalne wartości, takie jak szacunek do pracownika i jego autonomii. "Brzmi to bardzo prosto, ale w wielu miejscach nie jest respektowane. Tymczasem ludzie chcą robić rzeczy, z których mogliby być dumni. I jeśli da się im prawo głosu, szansa na sukces jest większa. Zarówno ich osobisty, jak i ich menedżerów i mentorów" - dodaje Rosabeth Moss Kanter. Kanon wartości firmowych musi być spójny i wynikać wprost z zasad wyznawanych przez pracowników. "Wszystkie te organizacje artykułują je bardzo wyraźnie, angażując w dyskusje nad nimi, a nawet ich kreowanie duże grupy ludzi. Ten zbiór zasad jest powtarzany na każdym szkoleniu, a rolą managementu jest jego dalsze przekazywanie" - mówi Rosabeth Moss Kanter. Dzięki temu personel największych światowych korporacji niezależnie od miejsca pracy wszędzie czuje się u siebie, co pozwala firmie na niemal dowolne żonglowanie kompetencjami ludzi.

Drugim czynnikiem ułatwiającym proces globalizacji i centralizacji jest oparcie się na powszechnych standardach. Nie przypadkiem każda z wielkich korporacji: Procter & Gamble, General Electric czy HP, wkłada dużo wysiłku w wypracowanie własnych unikalnych zbiorów praktyk, silnie osadzonych w powszechnych standardach. To właśnie standaryzacja pozwala na zachowanie wspólnego języka pomimo wielu różnic społecznych i kulturowych i ułatwia implementację wypracowanych lokalnie rozwiązań na poziomie globalnym. "Oparcie się na trwałych wartościach, możliwość dobrego wykonywania obowiązków niezależnie od miejsca pracy, przywiązanie do wysokich standardów, nawet w krajach o niższym poziomie rozwoju - to czynniki silnie motywujące pracowników" - wyjaśnia Rosabeth Moss Kanter.

Polski wymiar globalizacji

Globalizacja i dążenie do centralizacji IT to wyzwanie nie tylko dla zarządów korporacji i CIO, ale przede wszystkim dla pracowników lokalnych oddziałów koncernów. Zazwyczaj oznacza to wywrócenie do góry nogami listy zadań i priorytetów stawianych przed działami IT. Zwykle procesy centralizacyjne są realizowane bez uwzględniania lokalnych realiów. Często oznacza to rezygnację z dobrych, sprawdzonych rozwiązań na rzecz nowego scentralizowanego standardu. Dla wielu specjalistów to szok. Jak to kiedyś obrazowo opisał jeden z menedżerów IT, globalizacja i centralizacja mogą oznaczać, że za ten projekt informatyczny jego wykonawcy mogą być równocześnie hołubieni i nagradzani lokalnie i ganieni przez centrale firmy.

Wydaje się jednak, że polscy specjaliści nie powinni mieć powodów do obaw. Wysokie kompetencje personelu oraz wciąż konkurencyjne koszty pracy sprawiają, że rodzimi informatycy i menedżerowie mogą skorzystać na tym pędzie do centralizacji. Przygotowane przez nich lokalnie rozwiązania mogą okazać się częścią światowych standardów. Dowodzi tego wiele przykładów. Jeszcze kilka lat temu dział IT w polskim oddziale Lafarge zajmował się wsparciem podstawowych aplikacji w jednym z oddalonych zakładów koncernu. Dzięki inicjatywie zapoczątkowanej przez specjalistów działających na styku IT i biznesu całkowicie przemodelowano kilka procesów biznesowych związanych ze wsparciem IT, połączonego z outsourcingiem części z nich do firmy HP. Dziś pracownicy IT zatrudnieni już w wyodrębnionej spółce Lafarge ITEC odpowiadają za wsparcie kilkudziesięciu procesów biznesowych w zakładach koncernu w kilkunastu krajach środkowej Europy. Część z nich awansowała na stanowiska menedżerskie w strukturach regionalnych, skąd zarządza relacjami z dostawcami usług IT z całej Europy.

Świadomość nieuchronności nadchodzących zmian i własna inicjatywa sprawiły, że specjalistom z Lafarge udało się wyprzedzić własne przeznaczenie. Na kolejne przykłady tego typu karier nie trzeba będzie długo czekać.