Trudne relacje z dostawcą

Co powinno znaleźć się w dobrze napisanym kontrakcie outsourcingowym? Jak regulować zakres odpowiedzialności? Jak zagwarantować bezpieczeństwo obu stronom? To tylko kilka problemów, przed którymi stają firmy przystępujące do negocjacji z dostawcą.

Co powinno znaleźć się w dobrze napisanym kontrakcie outsourcingowym? Jak regulować zakres odpowiedzialności? Jak zagwarantować bezpieczeństwo obu stronom? To tylko kilka problemów, przed którymi stają firmy przystępujące do negocjacji z dostawcą.

Od umiejętnego zarządzania ryzykiem w relacjach z dostawcami zależy powodzenie każdego kontraktu outsourcingowego. Właśnie niedopowiedzenia w tej dziedzinie decydują o tym, czy kontrakt zakończy się przynajmniej częściowym sukcesem, czy też zostanie uznany za całkowitą porażkę. Dlatego też siadając do negocjacji z dostawcami, trzeba mieć już wypracowaną strategię zarządzania relacjami z wykonawcami usług, zarówno w trakcie negocjacji, w czasie obowiązywania umowy outsourcingowej, jak i w momencie, gdy kończy się jej okres obowiązywania.

Poziom skomplikowania relacji pomiędzy kupującym a dostawcą usług outsourcingowych jest na tyle duży, że do analizy problemu i negocjacji trzeba podejść systemowo, uwzględniając w umowie: procesy zarządzania relacjami z dostawcą, zarządzania kontraktem, zarządzania usługami i poziomem usług, wszechstronne zabezpieczenia umowne, zagadnienia własności niematerialnych, transfer wiedzy, jak również ewentualne metody benchmarkingu świadczonych na rzecz naszej firmy usług.

Dopracowany kontrakt

Głównym celem procesu zarządzania kontaktem jest stworzenie umowy, która będzie w możliwie kompletny sposób regulowała prawa i obowiązki, zakres usług, wynagrodzenia i zakres odpowiedzialności wszystkich stron, a więc zarówno odbiorcy usługi, jak i dostawców oraz ich podwykonawców.

Zakres prac związanych z zarządzaniem kontraktem outsourcingowym jest na tyle duży, że wymaga dedykowanego zespołu, zwłaszcza w fazie jego przygotowania i negocjacji. W jego skład powinni wejść przede wszystkim kierownik ds. kontraktu, silnie wspierany przez dział prawny lub zewnętrzną kancelarię, przedstawiciel biznesu rozumiejący potrzeby firmy oraz wysoko postawiona osoba z kierownictwa firmy lub pionu IT. Szczególnie istotną rolę odgrywa kierownik ds. kontraktu, który powinien być osobą z dużym doświadczeniem w zarządzaniu relacjami, czy to z dostawcami wewnętrznymi, czy też zewnętrznymi.

Umowa outsourcingowa musi przede wszystkim szczegółowo opisać zakres i poziom świadczonych usług (z uwzględnieniem obiektywnych mierników realizacji usługi), a także sposób rozliczeń i naliczania wynagrodzenia za usługi. W kontrakcie muszą znaleźć się również zapisy dotyczące kar umownych, zasad odpowiedzialności stron w przypadku niedotrzymania zapisów umowy, a także uzgodnienia co do metod rozwiązania ewentualnych sporów wynikających z umowy.

Bardzo ważne, by stworzyć i zapisać w kontrakcie mechanizm rozwiązywania konfliktów (inny niż spór przed sądem powszechnym czy arbitrażowym) i uzyskać zgodę na jego stosowanie przez wszystkie strony umowy. Wszystko to jeszcze zanim pojawią się ewentualne problemy. W przeciwnym razie kupujący naraża się na spory związane już na etapie ustalania metod rozwiązania konfliktu, nie wspominając o meritum.

Umowa musi w pełni odzwierciedlać rzeczywistość i realne potrzeby kupującego. Równocześnie powinna być jednak na tyle elastyczna, by pozwalała na łatwe wprowadzanie zmian, wynikających czy to ze zmiany zakresu usług, czy zmieniających się warunków ich świadczenia. Kupując usługi nie możemy mieć pewności ani co do przyszłego kształtu organizacji, którą reprezentujemy, ani co do realiów rynkowych, w których przyjdzie nam działać. Dlatego trzeba zawczasu przygotować się na zmiany i ustalić, które z nich będą mogły być uwzględniane w ramach pierwotnej umowy, a które wymagać będą jej zmiany i związanej z nią renegocjacji.

Należy przy tym dążyć do sytuacji, w której ewentualna konieczność renegocjacji umowy będzie pojawiała się jak najrzadziej. Nie oznacza to, iż podpisanej już umowy nie należy okresowo renegocjować. Powinno odbywać się to jednak w tych momentach, kiedy sami uznajemy to za korzystne, a nie wtedy, gdy jesteśmy do tego zmuszeni przez np. wdrożenie nowych usług nie objętych umową.

W ramach procesu zarządzania kontraktem trzeba uwzględnić harmonogram okresowych audytów przestrzegania zapisów umowy. Dobrze by było, by objął on wszystkie strony biorące udział w świadczeniu usług, w tym także kluczowych podwykonawców naszego dostawcy. Taki dodatkowy mechanizm sprawdzający przydaje się do wykazania uchybień stron kontraktu w razie wystąpienia poważnego konfliktu.

Bezpieczny transfer wiedzy

Jednym z najważniejszych elementów każdego projektu outsourcingowego, który trzeba zaplanować już na etapie negocjacji z dostawcą, są transfer wiedzy i kwestie związane z własnością wykorzystania wartości niematerialnych i prawnych (a więc metod pracy, procedur, procesów, algorytmów i baz wiedzy), które są elementem niezbędnym do świadczenia usługi. Odpowiednie ukształtowanie w kontrakcie warunków korzystania i praw własności do efektów pracy gwarantuje odbiorcy usług swobodę działania także po zakończeniu kontraktu.

Aby transfer wiedzy pomiędzy dostawcą i klientem był możliwie efektywny, warto zapewnić sobie w umowie możliwość doboru specjalistów, którzy będą odpowiedzialni za realizację kontraktu nie tylko w początkowej fazie, ale także na późniejszych etapach trwania projektu. Dostawcy bardzo nie lubią tego typu zastrzeżeń do umowy, gdyż poniekąd uzależnia to warunki realizacji kontraktu od udziału w nim konkretnych osób. Tylko w ten sposób klient może zapewnić sobie nie tylko odpowiedni poziom świadczenia usług, ale także mieć gwarancję, że pracownicy jego firmy będą mogli skorzystać z wiedzy prawdziwych specjalistów.

Podstawowe błędy

Jakie są najczęstsze błędy popełniane przez dostawcę w zarządzaniu relacjami z dostawcami usług outsourcingowych? Jednym z podstawowych jest brak strategii motywującej dostawcę do świadczenia usług o odpowiedniej jakości, poprzez np. właściwe kształtowanie wynagrodzenia czy stosowanie kar umownych. Przed podpisaniem kontraktu trzeba precyzyjnie ustalić warunki ich stosowania, ze szczególnym uwzględnieniem poważnych lub długotrwałych naruszeń warunków realizacji usługi przez dostawcę. Bardzo ważne, by w trakcie trwania współpracy z dostawcą tworzyć na bieżąco odpowiednią bazę dowodów na potrzeby ewentualnego sporu z dostawcą. Wysokość wszelkiego rodzaju kar i zasady odpowiedzialności dostawcy muszą być określone w taki sposób, aby dostawcy bardziej od solidnej realizacji usług nie opłacało się płacenie ewentualnych kar umownych czy odszkodowań.

Jednym z poważnych błędów popełnianych zarówno przez dostawców, jak i klientów jest przekonanie, że praca nad ustaleniem warunków współpracy kończy się wraz z podpisaniem umowy. Nic bardziej błędnego. W mechanizm oceny kontraktu oprócz analizy wskaźników SLA trzeba wbudować stały proces analizy rynku, którego celem jest zapewnienie, iż warunki umowy co do poziomu usług, zakresu i związanego z nimi wynagrodzenia są zgodne z aktualną i przyszłą sytuacją na rynku. Musi on uwzględniać okresową analizę sytuacji na rynku analogicznych usług i okresowe wyceny według cen rynkowych. Już na etapie podpisania umowy należy przygotować wewnętrzny harmonogram inicjowania okresowych renegocjacji umowy, uwzględniający zmianę zakresu, metod i kosztów realizowanych usług. W przypadku najbardziej popularnych usług ewentualne renegocjacje można zastąpić odniesieniem cen w umowie do danych statystycznych pochodzących z raportów porównujących ceny usług w pewnym segmencie. Jest to kolejny mechanizm, który może zmusić dostawcę do przykładania odpowiedniej wagi do poziomu realizowanych usług. W warunkach polskich problemem jest jednak brak dostępności danych statystycznych dla wielu typów usług.

Najpoważniejszym błędem jest natomiast zaniechanie wprowadzenia do umowy zapisów pozwalających na jej rozwiązanie z praktycznego punktu widzenia. Nie chodzi tu o prosty zapis prawny o możliwości rozwiązania umowy, a o całą gamę zapisów i narzędzi, które pozwalają np. przenieść usługi do innego dostawcy, odbierając obecnemu jak najwięcej z dostępnych mu narzędzi nacisku czy szantażu. Błąd ten popełnia niestety większość firm korzystających z usług outsourcingowych. Powodem jest zapewne brak świadomości tego, jak silną pozycję ma dostawca usług outsourcingowych w stosunku do klienta i jak wiele mechanizmów trzeba uwzględnić w umowie, aby wyeliminować dysproporcję pomiędzy kupującym a dostawcą. Kupujący zapominają niestety o tym, iż w przypadku zagrożenia rozwiązaniem umowy większość dostawców wykorzysta każdy dostępny mechanizm, aby zablokować rozwiązanie umowy.

Piotr Wąsikowski jest niezależnym konsultantem specjalizującym się od wielu lat w negocjowaniu i realizacji projektów outsourcingowych.