Projekt dobrze zakomunikowany

Jednym z podstawowych czynników ryzyka każdego wdrożenia systemu ERP jest brak zaangażowania w projekt biznesu. Jak przekonać użytkowników do wymiany systemu, który znają od dekady i którego funkcjonalność sobie cenią?

Jednym z podstawowych czynników ryzyka każdego wdrożenia systemu ERP jest brak zaangażowania w projekt biznesu. Jak przekonać użytkowników do wymiany systemu, który znają od dekady i którego funkcjonalność sobie cenią?

Odwiedzając warszawskie biuro British-American Tobacco (BAT) nie sposób nie zauważyć niewielkich plakatów stworzonych w wojskowej stylistyce. To pozostałość po kampanii prowadzonej przez firmę przez ostatni rok. Oczywiście była to kampania informacyjna, a nie wojenna. Towarzyszyła wdrożeniu - scentralizowanej na poziomie regionalnym - wersji systemu SAP R/3.

Regionalne wyzwanie

"Im mniej chętnie delegowano do nas osobę, tym bardziej byliśmy przekonani, że to najbardziej właściwy wybór. o, że wybraliśmy właśnie takich ludzi, cieszących się dużym autorytetem w swoim środowisku, było dodatkowym sposobem na udowodnienie jak kluczową rolę odgrywa ten projekt" - twierdzi Bartosz Oleśny, kierownik projektu, na co dzień jeden z kluczowych pracowników BAT - dyrektor finansowy fabryki w Augustowie.BAT, stworzony jako federacja lokalnie zarządzanych spółek, od kilku lat prowadzi megaprojekt centralizacji operacji. Jego celem ma być stworzenie jednej, globalnie zarządzanej firmy opartej na kilku silnie zintegrowanych regionach. Jednym z elementów tego projektu jest program standaryzacji ponad 70 systemów ERP używanych przez British-American Tobacco oraz ich migracja do siedmiu nowych regionalnych instancji SAP R/3. Projekt trudny, bo wymagający stworzenia wspólnego modelu danych i niemal całkowitego ujednolicenia procesów w kilkudziesięciu krajach o zróżnicowanych systemach podatkowo-prawnych i innych realiach rynkowych.

Przed szczególnie trudnym zadaniem stanęły europejskie oddziały BAT, gdzie do tej pory funkcjonowało kilkanaście odrębnych instancji systemów SAP i CS/3, wspierających zróżnicowane modele biznesowe. W przypadku Polski oznaczało to migrację z działającego od dekady, silnie ugruntowanego systemu zintegrowanego - z dedykowanymi rozwiązaniami logistycznymi i produkcyjnymi do standardowej - na platformę europejską. "Oczywiście całkowita centralizacja rozwiązania nie była możliwa. W finalną wersję rozwiązania włączono m.in. - zaproponowany przez polski zespół - model integracji SAP R/3 z systemem fabrycznym oraz dostawcą usług logistycznych, a szereg funkcji starego systemu pokryto zmianami procesów biznesowych" - tłumaczą przedstawiciele BAT.

W ramach projektu, który objął 320 użytkowników w trzech krajach (Polsce, Czechach i szwajcarskim oddziale firmy obsługującym strefy wolnocłowe) przeprowadzono integrację z Europejskim Łańcuchem Dostaw w Wlk. Brytanii. Polski zespół dokonał migracji modułów FI, CO, MM, SD, WM, PP oraz stworzył interfejsy z dziewięcioma zewnętrznymi systemami funkcjonującymi w firmie. Tak naprawdę oznaczało to wdrożenie zupełnie nowego rozwiązania, wprowadzającego regionalne standardy danych, procesów i raportowania, nowe plany kont z obiektami kontrolingowymi, sposób kodowania i specyfikowania materiałów, produktów i dostawców oraz wiele innych elementów.

Wszystko to odbyło się w ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy br. Pośpiech wynikał ze świadomości, że w kolejce do migracji czekają kolejne europejskie oddziały BAT. Podyktowany był także czynnikami biznesowymi. Migracja systemu była silnie związana z przejęciem przez zakład BAT w Augustowie produkcji z zamykanej w Holandii fabryki. Ściśle określony harmonogram tej operacji był obłożony wysokimi karami dla koncernu, wynikającymi z naruszenia uzgodnionego z holenderskimi związkami zawodowymi planu odpraw. Przejmowanie produkcji wymagało przygotowania specyfikacji produkcyjnych, zakładania kodów materiałów i wyrobów gotowych. Część przenoszonej produkcji potrzebowała zastosowania procesów zarządzania przez fabrykę poziomem zapasów u odbiorców - Vendor Managed Inventory.

Autorytet projektu

Napięty harmonogram wymagał mobilizacji nie tylko zespołu projektowego, ale praktycznie całego personelu polskiego oddziału BAT. Jak jednak przekonać użytkowników biznesowych do zaangażowania w projekt, którego celem będzie zastąpienie systemu ściśle zrośniętego z firmą nowym rozwiązaniem, zoptymalizowanym przede wszystkim pod kątem potrzeb regionalnych? "Budując autorytet projektu, musieliśmy przekonać biznes, że migracja do nowego systemu to nie przełączenie wtyczki z jednego gniazdka do drugiego, ale operacja porównywalna z przeniesieniem produkcji z zakładu do zakładu. Od początku mówiliśmy więc, że ryzyka w projekcie mają charakter czysto biznesowy" - mówi Roman Maret, dyrektor IT w BAT Polska.

Właśnie dlatego do realizacji projektu zaangażowano najlepszych pracowników działów biznesowych w firmie. "Im mniej chętnie delegowano do nas osobę, tym bardziej byliśmy przekonani, że to najbardziej właściwy wybór" - twierdzi Bartosz Oleśny, kierownik projektu, na co dzień jeden z kluczowych pracowników BAT - dyrektor finansowy fabryki w Augustowie. "To, że wybraliśmy właśnie takich ludzi, cieszących się dużym autorytetem w swoim środowisku, było dodatkowym sposobem na udowodnienie jak kluczową rolę odgrywa ten projekt" - dodaje. W niemal naturalny sposób pozwoliło również na zbudowanie silnych relacji pomiędzy zespołem projektowym i wszystkimi działami biznesowymi w firmie.

Nadzór na projektem sprawował komitet sterujący, w którego skład wchodzili najważniejsi menedżerowie firmy. Przewodniczącym komitetu sterującego był dyrektor fabryki i łańcucha dostaw, głównym użytkownikiem prezes BAT Polska i dyrektor Europejskiego Łańcucha Dostaw, głównym dostawcą dyrektor IT BAT Polska i kierownik Europejskiego Programu ERP. W czasie regularnych spotkań komitet akceptował - lub odrzucał - rekomendacje kierownika projektu oraz podejmował decyzje dotyczące projektu, m.in. zmiany w zakresie zadań, terminów czy realokacji kosztów.Dodatkowo wszyscy członkowie zarządu BAT Polska brali udział w comiesięcznym briefingu prezentującym status projektu, oceniającym kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) i ryzyka i rekomendującym działania korekcyjne, wpływ okresu przejściowego na produkcję i sprzedaż, zaangażowanie pracowników w testy akceptacyjne oraz szkolenia. Projekt poprzedziło szkolenie "team building" dla całego zespołu wdrożeniowego. Przedstawiciele BAT niechętnie mówią o jego szczegółach, przyznają jednak, że jego celem było uświadomienie wszystkich kluczowych uczestników projektu, jakie problemy, także w sferze społecznej, mogą napotkać podczas realizacji przedsięwzięcia.