Trudne partnerstwo z konsultantem

Skrajne postawy to zdaniem konsultantów podstawowe utrudnienie w kontaktach z klientami. Odbiorcy ich usług nadal często myślą kategoriami "wszystko albo nic". Widzą w firmach doradczych cudotwórców albo wrogów.

Skrajne postawy to zdaniem konsultantów podstawowe utrudnienie w kontaktach z klientami. Odbiorcy ich usług nadal często myślą kategoriami "wszystko albo nic". Widzą w firmach doradczych cudotwórców albo wrogów.

Zawód konsultanta obrósł setkami anegdot. Wyłania się z nich obraz osoby niekompetentnej, niewolniczo przywiązanej do standardów, a równocześnie na tyle przebiegłej, by zafakturować nawet bezwartościową usługę. Słowem człowieka, który wykonuje zawód na tyle wstydliwy, że nawet jego dzieci wolą mówić, że tata jest striptizerem, niźli przyznać się, że para się zawodem doradcy.

Trzeba przyznać, że firmy doradcze przez lata solidnie zapracowały sobie na tę czarną legendę. Jest ona wynikiem niepowodzeń wielu głośnych projektów. Do dziś na korytarzach wielu instytucji i firm można usłyszeć wspomnienia o najazdach na siedzibę klienta całych grup młodych, niedoświadczonych konsultantów.

Na pewno po części niechęć jest związana z wysokością stawek za pracę konsultantów, niesłusz-nie utożsamianą z dochodami samych doradców. Jest często wynikiem nadmiernych nadziei związanych z pojawieniem się konsultantów, umiejętnie pod-sycanych przez osoby odpowie-dzialne za marketing i sprzedaż usług i często nierealnych.

Cztery modele współpracy

Przez lata odbiorcy wypracowali kilka typowych wzorców współpracy z firmami doradczymi. W najbardziej skrajnym z modeli niekompetentny i nieufny klient zamawia usługi konsultingowe, zmuszony do tego przez presję z zewnątrz - akcjonariuszy albo audytorów. Niewierzący w kwalifikacje konsultantów odbiorca usług podważa i sabotuje wszystkie rekomendacje, prowadząc każdy projekt do katastrofy.

Drugi, niemal równie destrukcyjny model zwykle dotyczy firm, w których osobą bezpośrednio odpowiedzialną za współpracę z firmami doradczymi jest kompetentny odbiorca niechętnie nastawiony na współpracę z konsultantami. Często to zresztą były pracownik firm konsultingowych, który udowadnia swoje kompetencje wietrząc w każdym pomyśle doradców spisek.

Ideałem z punktu widzenia firm konsultingowych są klienci przekonani do korzystania z firm konsultingowych, zwłaszcza ci, którzy nie mają dostatecznych kompetencji, by ocenić wartość usług. Niemal uzależnieni od pomocy doradców z zewnątrz gotowi są kupić każdy z gotowych wzorców zaproponowanych przez firmę doradczą. To prawdziwa fabryka pieniędzy dla doradców. Przynajmniej do czasu, gdy niekompetentnych menedżerów nie zastąpią osoby z odpowiednimi kwalifikacjami. Zwykle wtedy na rynku zaczyna być głośno o konsultantach, którzy przez lata naciągali firmę X. Zwłaszcza niezależni konsultanci stronią jednak od takich "łatwych pieniędzy". Wychodzą z założenia, że taki jednorazowy skok nie jest wart utraty reputacji.

Niestety najrzadziej spotykanym, za to najbardziej efektywnym modelem współpracy jest scenariusz, w którym po obu stronach można dostrzec dobrą wolę i kompetencje. Odbiorca kupuje usługi, których potrzebuje, oczekując w zamian konkretnych efektów. Nie kupuje usług zbyt często, a tylko wtedy, gdy są naprawdę potrzebne, jednak potrafi ocenić ich jakość.

Podstawowe błędy

Nawet pobieżna analiza tych modeli pokazuje jasno, że gwarancją powodzenia w projektach realizowanych przy pomocy konsultantów są kompetencje i zaufanie wobec dostawców usług. Wszyscy konsultanci są zgodni co do tego, że bez tych cech nawet najprostszy projekt wdrożenia czy restrukturyzacji ma nikłe szanse powodzenia. Oczywiście między zaufaniem, a naiwnością jest cienka granica, której przekroczenie jest błędem.

Takich błędów odbiorcy usług popełniają jeszcze kilka. "Jednym z nich są skrajne oczekiwania klientów" - mówi Michał Paluśkiewicz, lider grupy kompetencyjnej Business Transformation Services w Infovide-Matrix. Oczekują oni błyskawicznych efektów, często bez zbytniego zaangażowania ze swojej strony lub wprost przeciwnie - nie mają żadnych oczekiwań co do roli konsultantów, traktując ich z całkowitą obojętnością.

Niechętne konsultantom postawy są często rezultatem niewiedzy. "Wielu menedżerów nie informuje pracowników dostatecznie szczegółowo o zamierzeniach. Załoga nie rozumie powodów zaangażowania specjalistów z zewnątrz, gdyż nie ma szerokiego obrazu podejmowanych działań" - mówi Michał Paluśkiewicz. Konsultant jest wtedy często postrzegany jako konkurent dla wewnętrznego zespołu IT. Znacznie lepiej wynagradzany i pozbawiony odpowiedzialności za własne czyny. Oczywiście obraz ten ma niewiele wspólnego z rzeczywistością. "Stawki, które klient płaci za dzień pracy konsultanta, mają się nijak do jego wynagrodzenia. Zresztą pracownicy, którzy krytykują stawki konsultantów, zwykle nie zdają sobie sprawy jak dużo ich własna praca kosztuje pracodawcę" - mówi Piotr Wąsikowski, założyciel firmy MCH Advisors i niezależny konsultant z wieloletnim doświadczeniem w pracy w największych firmach konsultingowych.

Jednym z poważnych błędów jest brak umiejętności mierzenia sił na zamiary. "Czasem klienci biorą na siebie zbyt dużo przedsięwzięć naraz. W rezultacie pojawia się konkurencja wewnętrzna o zasoby" - mówi Natalia Tarczyńska, kierująca grupą CIO Advisory Services Line w firmie Deloitte. To grzech klientów szczególnie zdeterminowanych, którzy szybko prą do przodu. Często w tym pędzie zapominają o tym, co w usługach doradczych jest niemal równie ważne jak efekt końcowy przedsięwzięcia. Co jest tym czynnikiem? "Wykorzystanie olbrzymich pokładów wiedzy, często unikalnego doświadczenia i skutecznego podejścia firmy doradczej do wskazania najlepszych rozwiązań w danej branży i obszarze działalności firmy. Często przy negocjacjach dotyczących wsparcia przy realizacji projektów najistotniejszą rolę odgrywa cena usługi, a nie zakres oferowanego wsparcia, doświadczenie konsultantów, sposób realizacji, czy w końcu finalny efekt pracy. W tym tkwi prawdziwa siła dobrych firm doradczych" - mówi Natalia Tarczyńska.