Business Intelligence dla wszystkich

Udostępnienie pracownikom liniowym narzędzi Business Intelligence to zarazem wygoda i wyzwanie dla przedsiębiorstw. Efektywne wdrożenie systemów analitycznych może oznaczać poważną zmianę organizacyjną.

Udostępnienie pracownikom liniowym narzędzi Business Intelligence to zarazem wygoda i wyzwanie dla przedsiębiorstw. Efektywne wdrożenie systemów analitycznych może oznaczać poważną zmianę organizacyjną.

Duński Nykredit to doskonały przykład nowoczesnej wielokanałowej instytucji finansowej. Z 41-proc. udziałem w rynku bank ten jest niekwestionowanym liderem w sprzedaży kredytów i pożyczek hipotecznych w swojej ojczyźnie. Instytucja nie ogranicza jednak swojej działalności do sprzedaży kredytów hipotecznych. Współpracuje z sieciami agencji nieruchomości. Sprzedaje usługi ubezpieczeniowe i bankowości detalicznej.

Do niedawna sprzedaż tych zróżnicowanych produktów bankowych i ubezpieczeniowych była realizowana odrębnie przez działy odpowiedzialne za poszczególne linie produktów. Każdy z nich korzystał z danych przechowywanych w systemie transakcyjnym banku, korporacyjnej hurtowni danych, aplikacji wspomagającej sprzedaż kredytów hipotecznych oraz ubezpieczeń, a także w kilku pobocznych systemach zasilających sprzedawców informacjami.

Ostatni zostali pierwszymi

Silosowa organizacja, w której każdy z departamentów pracował jedynie na własny rachunek, utrudniała zdyskontowanie sukcesów w sprzedaży kredytów hipotecznych w innych segmentach rynku, w których Nykredit miał bez porównania gorsze wyniki. Dlatego też dwa lata temu zarząd banku podjął decyzję o zintegrowaniu najważniejszych aplikacji za pomocą rozwiązań Siebel (Siebel Analytics, Siebel Sales, Siebel Marketing), obecnie znanych pod marką Oracle Siebel, które umożliwiły integrację danych o kliencie pochodzących z różnych systemów transakcyjnych.

Gdyby jednak Nykredit poprzestał jedynie na integracji różnych aplikacji, prawdopodobnie jego sukces byłby doceniony jedynie przez branżę IT. Bank poszedł jednak o krok dalej. Udostępnił system sprzedawcom w oddziałach. Dostali oni nie tylko dostęp do podstawowych danych na temat klientów przechowywanych w systemach, ale także do narzędzi, umożliwiających projektowanie ad hoc kampanii promocyjnych skierowanych do poszczególnych segmentów. Sprzedawcy produktów bankowo--ubezpieczeniowych zyskali możliwość samodzielnej analizy danych o klientach.

Co więcej, bank zdecydował się na umieszczenie na wewnętrznym portalu danych dotyczących wyników sprzedaży każdego z pracowników. "Każdy mógł sprawdzić, kto miał w tym tygodniu najlepsze wyniki sprzedaży i zadzwonić do niego, aby zapytać o sekret sukcesów"- wyjaśnia John Anker Moller, wiceprezes i dyrektor ds. technologii w centrali Nykredit. Wyniki pilotażu wdrożonego w Aalborg, jednym z duńskich miast, były zaskoczeniem nawet dla zespołu go realizującego. Oddział, który przez lata zajmował okolice dwudziestego miejsca pod względem wyników sprzedaży, już po 2 miesiącach zajął drugą lokatę, a po wdrożeniu systemu CRM w innych oddziałach zdobył pozycję lidera.

Kilkanaście miesięcy od zakończenia projektu John Anker Moller przyznaje, że taki sukces projektu był możliwy dzięki spełnieniu kilku warunków. Nykredit jest użytkownikiem rozwiązań Oracle i Siebel od 1998 r. Ma unikalne kompetencje, które pozwoliły firmie na w miarę bezproblemową implementację systemu. Na pewno nie byłby on możliwy, gdyby nie pewne specyficzne rozwiązania organizacyjne przyjęte w Nykredit. Pensje sprzedawców nie są bezpośrednio uzależnione od indywidualnych wyników sprzedaży. Dlatego każdy z nich chętnie dzielił się swoimi doświadczeniami z kolegami z działu i innych placówek banku.

Proste planowanie

Podobne rozwiązania można dziś spotkać przede wszystkim w działach sprzedaży i obsługi klienta. Właśnie tam korzyści płynące z rozproszenia dostępu do systemów analitycznych są najbardziej wymierne i najszybciej przynoszą efekty. Wzrost sprzedaży poprzez m.in. zwiększenie liczby wskaźników sprzedaży wiązanej, ograniczenie liczby odchodzących klientów to podstawowe zalety, jakie można odnieść dzięki stworzeniu mechanizmów umożliwiających dostęp do systemów analitycznych pracownikom liniowym. Aplikacje tego typu dają także możliwość lepszego nadzoru nad pracownikami.

Z Systemu Wspomagania Sprzedaży (SWS) w PZU korzysta ponad trzystu menedżerów i pracowników działu sprzedaży. Dzięki narzędziom SAS Financial Management pracownicy firmy mają dostęp w trybie online do planów sprzedaży. Menedżerowie codziennie otrzymują informacje na temat realizacji planu. Mogą prowadzić monitoring kilkunastu tysięcy punktów sprzedaży. System umożliwia alokację planów z poziomu dyrektorów sprzedaży przez inspektoraty, po zespoły i pojedynczych agentów. Kiedyś proces ten odbywał się z miesięcznym opóźnieniem. Teraz menedżerowie mogą raz dziennie sprawdzać wykonanie planu z rozbiciem na placówki. Dzienna analiza wyników sprzedaży pozwala na bieżąco sprawdzać skuteczność akcji sprzedażowych prowadzonych przez towarzystwo.

Więcej pracy dla menedżerów

Wdrożenie tego typu narzędzi to przedsięwzięcie, który niesie za sobą nie tylko zmiany technologiczne, ale i organizacyjne. Jak szacuje John Anker Moller, zaledwie 50% całkowitych kosztów użytkowania (TCO) tego typu rozproszonych rozwiązań analitycznych stanowią nakłady na technologię. Reszta to koszty związane z wprowadzeniem zmian organizacyjnych i kulturowych w przedsiębiorstwie.

Jedną z konsekwencji wdrożenia nowych narzędzi analitycznych w Nykredit był wzrost liczby zadań, którymi obarczeni zostali menedżerowie banku. To tylko z pozoru paradoks. Wraz z upowszechnieniem narzędzi analitycznych wzrasta liczba innowacji i propozycji zmian w organizacji procesów dotyczących sprzedaży, które muszą zaopiniować menedżerowie. Rozproszeniu ulegają także kompetencje analityczne. Jedną z konsekwencji wdrożenia tego typu narzędzi jest zwykle powstanie mikrokomórek analitycznych przy każdym z działów przedsiębiorstwa.