ERP na sterydach

W ciągu ostatnich 25 lat sytuacja geopolityczna, rynki kapitałowe i biznes na całym świecie zmieniły się pod niezliczonymi względami. Problem polega na tym, że sinfrastruktura ERP wspiera środowisko biznesu w kształcie z lat 80., a nie z roku 2006.

W ciągu ostatnich 25 lat sytuacja geopolityczna, rynki kapitałowe i biznes na całym świecie zmieniły się pod niezliczonymi względami. Problem polega na tym, że sinfrastruktura ERP wspiera środowisko biznesu w kształcie z lat 80., a nie z roku 2006.

Architekci systemów organizacyjnych opracowali i stworzyli systemy ERP w połowie lat 80., co uznano w erze boomu dotkomów za przejaw genialnego odczytania przyszłości, niemal przepowiednię Nostradamusa dotyczącą przyszłego popytu na systemy transakcyjne. Analityczne bazy danych i wykorzystanie motorów analitycznych do zaspokojenia nowych potrzeb wymagających raportów skrojonych na indywidualne zamówienie; armie konsultantów gotowych przemodelować procesy biznesowe zgodnie z najlepszymi praktykami... Nieustający potok nowych produktów i technologii dostarczanych przez rynkowych liderów robił na klientach ogromne wrażenie. Może zbyt wielkie.

Dziś te systemy transakcyjne wyglądają jak starzejący się sportowcy na sterydach - wielkie cielska, zbyt wysokie gaże i bardzo realna obawa, że zostaną zdemaskowani. W ciągu ostatnich 25 lat sytuacja geopolityczna, rynki kapitałowe i biznes na całym świecie zmieniły się pod niezliczonymi względami. Firmy chcą dziś możliwości kontraktowania usług i produkcji na całym świecie, łatwego wchodzenia na nowe rynki i wyciśnięcia każdego możliwego dolara oszczędności poprzez zmianę procesów biznesowych i zasad działania. Problem polega na tym, że ich infrastruktura ERP wspiera środowisko biznesu w kształcie z lat 80., a nie z roku 2006.

Świat poszedł do przodu - dlaczego oni nie?

Oprogramowanie ERP zbudowano kierując się założeniem, że przedsiębiorstwa dostosują je do swoich potrzeb przed tym, zanim zostanie zainstalowane, a nie po instalacji. Podobnie jak w przypadku systemów na zamówienie, niewielu spodziewało się, że po instalacji rozwiązania te będą przerabiane, rekonfigurowane i przeinstalowywane w czasie swojego życia w organizacji. Te stare systemy były rozwijane przez informatyków, którzy często zmieniali pracodawców. Przy tej okazji gubiono dokumentację, a kolejni pracownicy nie mieli już umiejętności przeprogramowywania starych rozwiązań. Czy można więc się dziwić, że firmy odkładały w czasie wszelkie większe zmiany lub wręcz unikały ich, gdy tylko było to możliwe? Koszty takiego przedsięwzięcia były ogromne, zwłaszcza w zestawieniu z potencjalnymi zyskami wynikającymi z nowej konfiguracji czy nowej funkcjonalności. Dla organizacji trauma będąca efektem takiego przedsięwzięcia była jeszcze gorsza. A gdyby nie dość było kosztów i urazów organizacyjnych, ryzyko, że zaplanowane zmiany przyniosą odwrotny skutek w postaci nowych, nieznanych problemów technicznych, oznaczało dla szefa działu IT realną możliwość profesjonalnego samobójstwa.

Z tego powodu przełomowe zmiany mogą być popularne w podręcznikach do zarządzania i w salach konferencyjnych, ale wśród fachowców od ERP wzbudzają co najmniej chichoty, jeśli nie głośne wybuchy śmiechu. To nie jest kwestia zarządzania zmianą. To kwestia zasad rządzących tym oprogramowaniem, zbudowanym do obsłużenia statycznego otoczenia biznesowego sprzed lat.

Co to oznacza? Gdy potrzebne są nowe strategie i nowe procesy biznesowe, firmy stosują coś w rodzaju psychologicznego mechanizmu wyparcia, obywając się bez infrastruktury, której potrzebują w dzisiejszym środowisku biznesowym. To zaś oznacza, że związane są cały czas starymi metodami i procedurami, ślepo wchodzą w niekorzystne interesy, przepuszczają okazje, świadczą klientom usługi niskiej jakości oraz nie spełniają oczekiwań inwestorów i giełdy.



Wykrywacz kłamstw albo testy krwi - konieczne środki bezpieczeństwa

Dostawcy systemów ERP przez całe dziesięciolecia obiecywali gruszki na wierzbie. Czy pamiętacie, w jaki sposób XML, Unix/klient serwer, programowanie zorientowane obiektowo, aplikacje webowe, technologie integracyjne itp. miały uczynić wdrożenie systemów ERP łatwiejszym? Chwilowo najbardziej popularnym hasłem jest SOA (Service Oriented Architecture) i dosłownie każdy dostawca próbuje wskoczyć do tego pociągu. Stosowna byłaby zdrowa dawka sceptycyzmu.

Twierdzenia o modyfikowalności systemów ERP daje się mniej lub bardziej podtrzymać, jeśli dysponuje się czasem i pieniędzmi, ale sprawność, zwinność i elastyczność działania już po implementacji to całkiem inna historia - do tego zupełnie nieprawdopodobna. Dowody na to, że w przeszłości liderzy rynku systemów ERP potrafili szybko, tanio i poprawnie przerobić zainstalowane systemy ERP, w zasadzie nie istnieją. Jeszcze bardziej godne uwagi są trudności, jakie niektórzy znani dostawcy mają choćby z przeniesieniem istniejących już użytkowników na systemy opracowane w nowych architekturach. Nie chcę przez to powiedzieć, że SOA albo inne magiczne rozwiązanie nie poprawi przepływu informacji z rozproszonych systemów. Ale to nie jest panaceum - jego wartość jest taka jak wartość leżącej u podstaw architektury. Jeśli w jakikolwiek sposób dostawca zdołał stworzyć produkt, który będzie elastyczny również po wdrożeniu, to SOA sprawi, że zmiany te będą łatwiejsze do wdrożenia.