Dwa oblicza centralizacji

Podstawowym wyzwaniem dla szefa IT w organizacji rozproszonej terytorialnie i biznesowo jest integracja danych pochodzących z różnych źródeł.

Podstawowym wyzwaniem dla szefa IT w organizacji rozproszonej terytorialnie i biznesowo jest integracja danych pochodzących z różnych źródeł.

Dla wielu szefów IT w polskich przedsiębiorstwach, zarządzanie działem informatyki w organizacji rozproszonej geograficznie i zróżnicowanej biznesowo to wyzwanie na równi technologiczne i organizacyjne.

Ograniczenia dla rozproszenia

Dobrym przykładem takiego przedsiębiorstwa jest jeden z dużych, zatrudniających kilka tysięcy pracowników koncernów spożywczych. Należy do niego kilka zakładów przemysłowych o zróżnicowanym modelu działania. Mimo rozproszonej struktury za wsparcie procesów informatycznych w obrębie koncernu odpowiada zespół kilkudziesięciu specjalistów zatrudnionych w centrali firmy. "Dodatkowo w każdym z zakładów zatrudniamy informatyków, którzy odpowiedzialni są przede wszystkim za wsparcie użytkowników w poszczególnych lokalizacjach" - mówi menadżer IT.

Są oni pracownikami działu informatyki. Formalnie podlegają jednak także dyrektorom swoich zakładów. W tak stworzoną strukturę wbudowany jest pewien konflikt kompetencyjny, związany z podwójną podległością pracowników. Żeby zminimalizować tego typu zagrożenia jednym z pierwszych działań podjętych przez nowego szefa tuż po zatrudnieniu było spotkanie z dyrektorami wszystkich zakładów i podział kompetencji.

Taka organizacja pracy działu narzuca szefowi IT pewne ograniczenia. Są one związane chociażby z koordynacją działań informatyków czy zarządzaniem ich rozwojem zawodowym. Nawet ich wynagrodzenia siłą rzeczy muszą być dopasowane do siatki płac obowiązującej w zakładzie, niezależnie od ogólnych tendencji dotyczących pensji dla specjalistów.

Problemy z integracją

Rozległa struktura geograficzna nastręcza różnorakich problemów. Po części jest to związane z niedostatecznie rozwiniętą infrastrukturą telekomunikacyjną. "Niestety rozwiązania IT umożliwiające zdalne wsparcie użytkowników wciąż nie dają takiego komfortu pracy jak obecność pracownika na miejscu" - mówi dyrektor IT w holdingu. "Na szczęście rozwój różnych rozwiązań, w tym także darmowego komunikatora Skype, daje nadzieję na zmianę tej sytuacji".

Część z problemów ma charakter czysto operacyjny. Poważnym wyzwaniem jest chociażby rekrutacja pracowników do odległych geograficznie lokalizacji. Ściągnięcie na stałe wykwalifikowanego specjalisty do oddziału, który mieści się w małej miejscowości, wiąże się z koniecznością zapewnienia mu odpowiedniej pensji. To podnosi koszt obsługi i zmusza szefów IT do rozważenia pomysłu pełnej centralizacji rozwiązań informatycznych.

Co zyskują w zamian? Integrację i pewność danych, pochodzących z jednego źródła. Spadek liczby błędów popełnianych przy wprowadzaniu danych do systemów. Zmniejszenie liczby stosowanych rozwiązań informatycznych oraz spadek kosztów ich utrzymania, wynikający zarówno z oszczędności związanych z zakupem licencji, jak i ograniczeniem potrzeb w zakresie wsparcia systemów. Obniżka kosztów to nie wszystko. Często dopiero dzięki konsolidacji widać dokładnie strukturę wydatków ponoszonych na utrzymanie infrastruktury. To oczywiście pozwala na bardziej racjonalne planowanie wydatków, a w rezultacie także na lepsze dopasowanie działań IT do strategii przedsiębiorstwa.

Takie projekty natrafiają jednak na poważny opór. Rozproszenie terytorialne i autonomia poszczególnych oddziałów lub placówek poważnie utrudnia integrację systemów informatycznych wykorzystywanych w przedsiębiorstwie. Dyrektorzy rozproszonych i często konkurujących ze sobą placówek nie widzą sensu w integracji systemów informatycznych i pełnej wymiany danych o prowadzonych operacjach.

Z ich punktu widzenia integracja danych to umożliwienie pełnego wglądu w funkcjonowanie oddziału, a także oddanie placówce centralnej części kompetencji związanych z zarządzaniem. W niektórych przedsiębiorstwach władza dyrektorów regionalnych jest tak duża, że od lat torpedują oni wdrożenie scentralizowanych rozwiązań, które pozwoliłyby na zmianę i ulepszenie obiegu informacji w firmie.

Integracja różnymi drogami

Przedsiębiorstwo, które opisujemy jest w trakcie wymiany systemów ERP. Centralizacja systemów została częściowo zrealizowana przy okazji wdrożenia poprzedniego systemu zintegrowanego, obecnie zastępowanego przez nowy system. Zakres wdrożenia obejmuje obszary: rachunkowość finansowa, środki trwałe, zarządzanie środkami pieniężnymi, kontroling, gospodarka materiałowa i zaopatrzenie, planowanie produkcji, sprzedaż i dystrybucja, kadry i płace, a także rozwiązania do raportowania opartego na hurtowni danych.

Powodzenie wdrożenia systemu zintegrowanego w przedsiębiorstwie wielozakładowym zależy przede wszystkim od stworzenia odpowiednio elastycznego modelu biznesowego i technologicznego, który odpowiadałby potrzebom rozproszonych i w związku z tym zawsze nieco zróżnicowanych modelów funkcjonowania. Z założenia jednolite procesy biznesowe są często dopracowywane w trakcie codziennego funkcjonowania firmy. Z czasem zaczynają odstawać od tego, jak wyobraża to sobie centrala. Dobry model musi być na tyle szczegółowy, by był w stanie objąć wszystkie istotne elementy procesów biznesowych firmy. A równocześnie mógł zostać łatwo dopasowany do specyfiki każdej z jednostek działających w ramach zakładu.

Tworząc uniwersalny model działania przedsiębiorstwa, trzeba uwzględnić rozwiązanie problemów typowych dla organizacji wielozakładowych, a więc przede wszystkim odwzorowania w systemie rozproszonej struktury przedsiębiorstwa oraz przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi jego jednostkami. Jednak implementacja odpowiedniego modelu pozwala na rozwiązanie większości problemów związanych z integracją przedsiębiorstw o rozległej i zróżnicowanej strukturze.

Niektóre przedsiębiorstwa wybierają nieco inną drogę, konsolidując dane pochodzące z systemów rozproszonych na poziomie centralnych rozwiązań analitycznych. Taką właśnie drogę wybrała grupa CEDC (Central European Distribution Corporation), jeden z największych producentów, dystrybutorów i importerów napojów alkoholowych w naszym kraju. Rozwój grupy działającej na polskim rynku od 16 lat odbywał się poprzez akwizycję kolejnych spółek, posiadających różne systemy. W rezultacie po latach okazało się, że w 21 spółkach należących do firmy jest ponad 80 różnych baz danych, w których przechowywane są wszystkie informacje o produktach, klientach i rozliczeniach. To problem, z którym borykają się wszystkie światowe korporacje, które nawet jeśli korzystają z tych samych produktów, to zwykle w różnych, często odległych od siebie wersjach.

Do integracji danych CEDC postanowiła wykorzystać platformę Sybase Adaptive Server Anywhere oraz hurtownie danych oparte na Sybase IQ, a także na Oracle Siebel Analytics. Konsolidację danych przeprowadzono dopiero na poziomie centralnym. "Najpierw ujednoliciliśmy i scentralizowaliśmy procesy, potem środowiska pracy i dane, by w ostatnim etapie podłączyć wszystko do hurtowni danych" - wyjaśnia Tomasz Monczak, dyrektor Działu IT w CEDC.

Dla zapewnienia integralności, przy równoczesnej niezależności działania systemów w poszczególnych lokalizacjach, zdecydowano się na zastosowanie rozwiązania offline i mechanizmów Sybase SQL Remote, pozwalających na automatyczną replikację danych z baz. Zdecydowały o tym względy ekonomiczne. "Zapewnienie łączności w czasie rzeczywistym podnosi koszt utrzymania całego systemu. Przy korzystaniu z systemów pracujących w trybie online każda awaria wiąże się z ryzykiem przestojów w całej organizacji. Zaś jego minimalizacja jest bardzo kosztowna" - mówi Tomasz Monczak. Wdrożenie pozwoliło na ujednolicenie i optymalizację struktur IT, a także ograniczenie kosztów eksploatacji systemów.

Korzystna wymiana wiedzy

Standaryzacja i centralizacja zasobów informatycznych firmy pozwala na usprawnienie wielu procesów związanych np. z zarządzaniem wiedzą, a standaryzacja narzędzi informatycznych w całej organizacji ułatwia wymianę informacji pomiędzy pracownikami z różnych, często odległych działów. Tego typu rozwiązania umożliwiają także wdrożenie w przedsiębiorstwie dokładnych miar w zakresie produktywności i wydajności.

Warunkiem koniecznym dla powodzenia projektu centralizacyjnego jest włączenie w projekt pracowników poszczególnych zakładów. Ich zaangażowanie pozwala na przezwyciężenie problemów, które piętrzą się przed menedżerem prowadzącym takie przedsięwzięcie.