Partner nie na jeden projekt

Ze Sławomirem Topczewskim, dyrektorem korporacyjnym IT w Polpharma SA, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Ze Sławomirem Topczewskim, dyrektorem korporacyjnym IT w Polpharma SA, rozmawia Krzysztof Frydrychowicz.

Jakie wyzwania dostrzega Pan dla osób odpowiedzialnych za IT na obecnym etapie informatyzacji przedsiębiorstw?

Podstawowym problemem w szybko rozwijających się firmach są rosnące koszty operacyjne IT. Dochodzimy do momentu, w którym koszty operacyjne wstrzymują potencjał inwestycyjny. Dzisiaj działy informatyki muszą dążyć do znalezienia w ramach przydzielonych im budżetów właściwych proporcji między wydatkami na utrzymanie tego co już mają, a inwestycjami w nowe, innowacyjne rozwiązania.

Jak to dążenie przekłada się na konkretne decyzje podejmowane przez menedżerów IT?

Sławomir TopczewskiPodam czysto hipotetyczny przykład. Jeśli przedsiębiorstwo dysponuje jakimś systemem wspomagającym zarządzanie, to wiadomo, że co roku za jego utrzymanie wnosi opłaty, tzw. maintenance. Wydatki ponoszone na maintenance, rzędu kilkunastu procent wartości licencji, odsuwają w czasie decyzję o zakupie nowszej wersji systemu. Jeśli na migracji zależy zarówno klientowi, jak i dostawcy, należy szukać kompromisu, którego przejawem może być renegocjacja opłat z tytułu maintenance i tym samym uwolnienie środków na inwestycje. To nie szantaż, ani przypieranie dostawcy do muru. To dążenie do sytuacji win-win.

Czy w takich sytuacjach dostawcy wykazują elastyczność?

Na ogół tak, zwłaszcza międzynarodowe koncerny, które znają ten problem z innych rynków, gdzie dążenie klientów do zrównoważenia nakładów na bieżące utrzymanie IT i inwestycje dało o sobie znać znacznie wcześniej.

Czy postępująca konsolidacja rynku informatycznego stawia klientów w korzystnej pozycji względem dostawców IT? Zmniejsza się liczba podmiotów zabiegających o klienta, a więc teoretycznie spada presja dostawców.

W moim odczuciu konsolidacja jest zjawiskiem korzystnym. Maleje liczba firm działających na rynku, ale jednocześnie przybywa tych, które możemy uważać za profesjonalnych partnerów, o dobrym standingu finansowym i wysokich kompetencjach. Z założenia nie prowadzimy negocjacji z firmami, których istnienie w perspektywie kilku lat budzi wątpliwości. To jest szczególnie istotne w odniesieniu do polskich firm informatycznych.

W przypadku konsolidacji, która przebiega za granicą, dostrzegam jeszcze inny pozytywny aspekt. Wskutek przejęć mniejszych firm przez większe koncerny pojawiają się w Polsce rozwiązania IT, których producenci z różnych powodów nie wykazywali wcześniej zainteresowania naszym rynkiem.

Od dawna w podobnych dyskusjach przewija się pogląd, że na relacjach dostawców i odbiorców informatyki negatywnie odbija się brak zrozumienia przez tych pierwszych biznesu klienta. Czy w Pańskiej ocenie ten często przywoływany argument cały czas zachowuje aktualność, czy też może jest to nieśmiertelna wymówka osób odpowiedzialnych za nieudane projekty?

Historycznie rzeczywiście był to problem, choć obecnie sytuacja jest o niebo lepsza niż kiedyś. Nadal jednak dziwi mnie to, dlaczego firmy informatyczne tak rzadko sięgają po ludzi, którzy pracowali po drugiej stronie. Moim zdaniem to wielki błąd. Nasuwa mi się skojarzenie, że to tak jakby producent samochodów nie zatrudniał nikogo kto potrafiłby nimi jeździć. Branża informatyczna zamyka się w swoim środowisku ze szkodą dla siebie.

W czym miałyby się przejawiać korzyści z dopuszczania pracowników działów IT do biznesu informatycznego?

Po pierwsze, komuś kto nie występował po stronie odbiorcy trudno zrozumieć jak przebiegają procesy zakupów IT. Po drugie, obce mu jest spojrzenie na projekty IT przez pryzmat priorytetów biznesowych klienta. Po trzecie wreszcie, nie wcieli się w rolę CIO, czyli kogoś kto bierze największą odpowiedzialność za zakup i wdrożenie takiego czy innego rozwiązania. Pamiętajmy, że błąd popełniony przez dostawcę może oznaczać koniec kariery CIO. Błaha z punktu widzenia dostawcy usterka w kodzie czy awaria sprzętu może zrzucić na dział IT odpowiedzialność za cztery godziny braku dostępności krytycznego systemu i paraliż firmy. Umiejętność spojrzenia na problemy oczami osoby odpowiedzialnej za sprawne funkcjonowanie informatyki w przedsiębiorstwie nie spowoduje, że unikniemy wszystkich problemów, ale szybciej je rozwiążemy, a niektórym na pewno zapobiegniemy.

Coraz częściej dostrzegamy, że to nie dział IT, ale bezpośrednio działy biznesowe są partnerami firm informatycznych. Czy to zjawisko prowadzi do marginalizacji roli działów IT i sprowadzania ich roli do administratora wdrożonych już systemów?

Nie sądzę. W Polpharmie sami staramy się aktywizować obszary biznesowe, na potrzeby których powstają określone rozwiązania informatyczne. Chcemy, żeby działy biznesowe poczuwały się do odpowiedzialności za wybór i wdrożenie. Nie po to jednak, żeby tę odpowiedzialność zdjąć z działu IT, ale po to, by nie popełnić błędu w ocenie przydatności rozwiązania dla biznesu. Poczuwamy się do odpowiedzialności za całość procesów zarządzania informacją w firmie.

Dostawcy IT chętnie mówią o partnerstwie, ale wiadomo, że muszą realizować własną politykę sprzedaży, która nie zawsze jest zbieżna z realnymi potrzebami klientów. W przeszłości m.in. w dziedzinie systemów ERP sprzyjała takiej postawie asymetria między wiedzą odbiorców i dostawców. Tym drugim często udawało się wykorzystywać swoją przewagę.

Zgadza się. Jednakże to, iż ktoś próbuje mi sprzedać coś, czego w rzeczywistości nie potrzebuję, uważam za absolutnie normalne w warunkach wolnego rynku. Dostawcy żyją ze sprzedaży swoich produktów i usług. Gdyby część z nich miała doświadczenie w pracy jako odbiorca IT , o czym już rozmawialiśmy, pewnie oszczędziłaby mojego i swojego czasu na próby sprzedaży z góry skazane na niepowodzenie. Nie mam jednak o to do nikogo pretensji. Stoję na stanowisku, że jako klient ponoszę odpowiedzialność za dokonanie właściwych wyborów. Brak kompetencji w jakiejś dziedzinie nie usprawiedliwia błędu w ocenie przydatności rozwiązania.

Odpowiadał Pan za IT w korporacjach, m.in. w Philips. Jaką najważniejszą lekcję wyniósł Pan ze współpracy z dostawcami?

Moje doświadczenie uczy, że można dobrze pracować z różnymi ludźmi, niezależnie jakiej firmy logo mają wytłoczone na wizytówce. Każda firma przeżywa wzloty i upadki, duże sukcesy i kompromitujące nieraz porażki. Nauczyłem się, żeby zwracać uwagę na to, z kim pracuje się od strony ludzkiej. Trzeba poznać człowieka, by przekonać się, czy stać go na wzięcie współodpowiedzialności. Każda firma, nawet schowana za najznakomitszą marką, może zawalić projekt, zwłaszcza w IT, gdzie na porządku dziennym korzysta się z usług anonimowych dla klienta podwykonawców.

Czy Polpharma, podobnie jak coraz więcej koncernów, dąży do ograniczenia liczby dostawców IT, z którymi współpracuje?

Tak, w tym kierunku zmierzamy. To podejście jest wygodniejsze i tańsze. Pamiętamy jednak o tym, że rynek ewoluuje i nie chcemy zamykać się na oferty spoza wyselekcjonowanej grupy dostawców. Certyfikujemy dostawców w cyklu rocznym, analizując ich ceny i poziom usług. Znowu odwołam się do moich doświadczeń - nie lubię pracować z firmami, z którymi robię tylko jeden projekt.