Akcjonariusz kontra interesariusz

Miałem okazję niedawno posłuchać przedstawiciela dostawcy systemów klasy ERP, który opisywał wdrożenie przeprowadzone w przedsiębiorstwie z branży produkcji przemysłowej. Ponieważ chodziło o dużą firmę z długoletnimi tradycjami (czytaj: skamieniałego postpaństwowego molocha), poważnym problemem okazała się zmiana stylu i kultury pracy związana z wdrożeniem systemu.

Miałem okazję niedawno posłuchać przedstawiciela dostawcy systemów klasy ERP, który opisywał wdrożenie przeprowadzone w przedsiębiorstwie z branży produkcji przemysłowej. Ponieważ chodziło o dużą firmę z długoletnimi tradycjami (czytaj: skamieniałego postpaństwowego molocha), poważnym problemem okazała się zmiana stylu i kultury pracy związana z wdrożeniem systemu.

W miejsce struktur pojawiły się procesy biznesowe, zamiast inwestycji - projekty, przeorano wygląd przeciętnego stanowiska pracy, biura zamieniono na tzw. open space i spłaszczono strukturę organizacyjną. Prezentujący pokazywał na ekranie mnóstwo wykresów, słupków i liczb, przekonując nas, że zwiększyła się wydajność pracy, zmniejszyły się stany magazynowe, poprawiła się efektywność oraz spadły koszty. A na koniec jeszcze dodał: wielu pracowników nie mogło się przystosować do tak dużej zmiany i by odnieść sukces musieliśmy ich wymienić na innych. Tak powiedzieli: "wymienić", bardzo dokładnie sobie to zapamiętałem.

Zupełnie przypadkiem z innego źródła dowiedziałem się, że ta sama firma ma aktualnie poważne problemy związane z zatruwaniem środowiska naturalnego, zaś KPWiG podejrzewa spekulowania akcjami przedsiębiorstwa przy użyciu danych niedostępnych dla innych inwestorów (tzw. insider trading).

Otóż te dwie informacje, choć pozornie bez związku, wydają mi się ściśle ze sobą powiązane. Mówiąc po męsku, ktoś zemścił się za wyrzucenie z pracy jego samego, rodziny albo przyjaciela w toku wdrożenia nowego systemu. Doniósł więc na kierownictwo firmy do tego czy innego ciała nadzorczego. Mówiąc po projektowemu - niewłaściwie zidentyfikowano interesariuszy projektu wdrożeniowego, myląc ich z akcjonariuszami.

Projekt wdrożenia nowego systemu powinien był od początku uwzględniać zmianę kulturową, którą wdrożenie z sobą niesie. Opór ludzi - naturalny, szczególnie w przypadku osób niemłodych - powinien zostać potraktowany bardzo serio. Interdyscyplinarny zespół, w którego skład weszliby co najmniej menedżerowie, psychologowie, specjaliści od prawa pracy oraz sami użytkownicy, miał opracować "ścieżkę łagodnego przejścia" od starego stylu do nowego. I - niestety - wydatki z tym związane trzeba było przewidzieć w harmonogramie, budżecie oraz zarządzaniu ryzykiem projektu. Być może nie obyłoby się bez drastycznych ruchów personalnych, ale podejmowanych w ostateczności i w przekonaniu, że najpierw wyczerpano wszelkie inne możliwości zarządzania zmianą środowiska pracy.

Zupełnie inaczej niż prelegent definiuję "sukces projektu", bo zupełnie inaczej definiuję komu projekt ma służyć. Stawiam na interesariusza (ang. stakeholder), nie tylko akcjonariusza (ang. shareholder). Ten ostatni to po prostu właściciel udziałów w przedsiębiorstwie, osoba bezpośrednio zainteresowana finansowym zwrotem z inwestycji - i to możliwie szybkim i dużym. Pierwszy to całe wnętrze i otoczenie przedsiębiorstwa, a więc środowisko naturalne, lokalna społeczność i - wreszcie - pracownicy.

Dobry zarząd potrafi przekonać akcjonariuszy, że aby firma rozwijała się harmonijnie, konieczne jest uwzględnienie interesariuszy. Tacy menedżerowie nigdy nie przedstawią jako "sukces" faktu, że "musiano wymienić wielu pracowników". Nigdy też nie dadzą młodym "wilczkom" z firm wdrożeniowych prawa do decyzji personalnych. Przede wszystkim - nie zaakceptują planu projektu, który abstrahuje zupełnie od czynnika zmiany kulturowej.

I ufam, że wśród Czytelników Computerworld dominują ci, dla których interesariusze ważą nie mniej niż akcjonariusze.