Fuzja nie wypaliła

Ocena rządów Carly Fioriny w HP nie może być jednoznaczna. Z odpowiedzią na pytanie o ostateczny bilans błędów i zasług byłej prezes wypada poczekać przynajmniej kilka miesięcy.

Ocena rządów Carly Fioriny w HP nie może być jednoznaczna. Z odpowiedzią na pytanie o ostateczny bilans błędów i zasług byłej prezes wypada poczekać przynajmniej kilka miesięcy.

Bez wątpienia Carly Fiorina zrewolucjonizowała HP. Patronowała największej fuzji w historii IT, stała się gwiazdą adorowaną przez media, była przedłużeniem legendy Williama Hewletta i Davida Packarda. Dla kogoś, kto przez ostatnie pięć lat na okrągło widywał szykowną prezes HP na okładkach czasopism, obok legend biznesu albo w towarzystwie głów państw, wiadomość o jej zwolnieniu musiała być szokiem. Jeszcze większym zaskoczeniem musiała być odarta z sentymentów reakcja giełdy na wieść o dymisji Fioriny - zwyżka cen akcji HP o 10%!

Rozstaniu z dotychczasową prezes towarzyszyła niecodzienna w takich sytuacjach szczerość. Zwykle w oficjalnych komunikatach czytamy, że prezesi odchodzą z powodów rodzinnych, zdrowotnych albo "kierowani chęcią stawienia czoła nowym wyzwaniom". Dział PR puszcza do nas oczko, bo tego wymaga "korporacyjna poprawność". Tym razem rada nadzorcza, prosząc Carly Fiorinę o dymisję, nie kryła, że jest niezadowolona z jej poczynań. O tym, która konkretnie decyzja Fioriny sprowokowała radę, zapewne się nie dowiemy. Przyczyn mogło być wiele.

Fuzja winna

Carly FiorinaJakikolwiek nie byłby to powód, to na pewno miał on związek z przejęciem Compaqa. Nie chodzi o fiasko połączenia dwóch wielkich korporacji, bo część organizacyjna poszła sprawnie, ale o całościowy bilans fuzji.

Niestety, jeśli za wymierny wskaźnik przyjąć ceny akcji Hewlett-Packarda sprzed fuzji i "nowego HP", to bilans nie wypada korzystnie. Minęły ponad trzy lata, a cena nadal nie wróciła do poziomu z września 2001 r. W tym czasie rywale Dell i Lexmark powiększyli majątek akcjonariuszy o kilkadziesiąt procent.

Na tydzień przed zwolnieniem Carly Fioriny w magazynie Fortune ukazało się wnikliwe podsumowanie jej rządów. Autor nie ma wątpliwości, że fuzja HP z firmą Compaq po prostu nie wypaliła. Tam, gdzie można wykazać efekt synergii, np. udziały w rynku serwerów, pojawia się pytanie, czy nie udałoby się go osiągnąć niższym kosztem niż 24 mld USD.

Carly Fiorina przyznaje, że nie udało się spełnić obietnic składanych w trakcie walki o sfinalizowanie fuzji, ale zaprzecza, by decyzja z 2001 r. była błędem. W rozmowach z dziennikarzami tłumaczy, że brak zamierzonych efektów to wina dotkliwszego niż się spodziewano kryzysu w branży IT w latach 2001-2004. To recesja, a nie wadliwa strategia, miała przeszkodzić w osiągnięciu zakładanych zysków w sprzedaży komputerów, oprogramowania i usług.

Do dymisji doszło w przededniu ogłoszenia wyników finansowych HP za pierwszy kwartał 2005 r. Jest wysoce prawdopodobne, że po raz kolejny wyniki (ich publikację zapowiedziano na 16 lutego, po zamknięciu bieżącego numeru) nie zadowoliły rady nadzorczej, co w efekcie przyspieszyło decyzję o zmianie sternika.

Komputery kontra drukarki

Carly Fiorina i Michael Capellas, prezes Compaqa, Świętują pierwsze notowanie na giełdzie pod nowym symbolem HPQ. Niedługo potemCcapellas odszedł z HP. Dzisiaj jego nazwisko wymienia się wśród kandydatów do sukcesji po Carly Fiorinie.Przypomnijmy, Compaq był przez wiele lat najpotężniejszą marką w przemyśle PC. Ambicje HP nie sięgały tak wysoko, ale firma mogła zawsze liczyć na przyzwoitą pozycję w ścisłej czołówce. Przewrotu na rynku PC dokonał Dell, rozkładając rywali na łopatki.

W odpowiedzi zwolennicy fuzji w sztabie Carly Fioriny zapewniali, że z dwóch podupadających działów PC stworzą potężnego antyDella. Zaraz po narodzinach "nowego HP" Dell rzeczywiście spadł na pozycję numer 2, ale szybko wrócił na tron. IBM sprzedał swój dział PC Chińczykom, a zarząd HP znalazł się w bardzo trudnej sytuacji. Pozbycie się PC byłoby zaprzeczeniem sensu fuzji, za którą akcjonariusze HP zapłacili astronomiczną kwotę. Utrzymywanie zaś działu, który przynosi symboliczne zyski, jest wątpliwe z punktu widzenia biznesu.

Jak bumerang powraca więc główny argument próbującego w 2001 r. wstrzymać fuzję Waltera Hewletta, syna jednego z założycieli HP. Zarzucał on bezsensowność łączenia mało perspektywicznego biznesu PC Compaqa z zyskownym przedsięwzięciem, jakim jest dział Imaging and Printing, produkujący drukarki HP i inne cyfrowe urządzenia do przetwarzania obrazu. Wówczas pomysł Hewletta, by przed fuzją wydzielić z HP biznes drukarkowy, został ośmieszony przez zarząd HP i przychylnych mu analityków. Dzisiaj, gdy w centrali w Palo Alto nie ma już Fioriny, idea usamodzielnienia działu Imaging and Printing zdaje się mieć coraz więcej zwolenników.