Nie być do przesady delikatnym

Z Charlesem Phillipsem, prezesem Oracle Corporation, głównym architektem przejęcia PeopleSoftu, rozmawiają Antoni Bielewicz i Krzysztof Frydrychowicz.

Z Charlesem Phillipsem, prezesem Oracle Corporation, głównym architektem przejęcia PeopleSoftu, rozmawiają Antoni Bielewicz i Krzysztof Frydrychowicz.

Często zastanawialiśmy się, dlaczego przejęcie PeopleSoftu było tak ważne dla Oracle'a. Czy może Pan powiedzieć dlaczego? I jakby wyglądał rynek oprogramowania, gdyby przejęcie konkurenta się nie powiodło?

Głównym powodem, dla którego chcieliśmy kupić PeopleSoft, byli oczywiście klienci firmy. Można szybko rozwijać produkty, ale pozyskanie klientów zajmuje mnóstwo czasu.

W naszym przekonaniu jedyną przewagą, jaką SAP miał nad nami, był czas - zaczęli dziesięć lat wcześniej niż my i to przełożyło się na liczbę klientów. Dzięki zakupowi PeopleSoftu zdobyliśmy 11 tys. klientów, których baza pomoże nam zniwelować przewagę firmy SAP.

Dziś jesteśmy w trakcie prac nad nowymi, innowacyjnymi rozwiązaniami i wiemy, że dzięki dobrym stosunkom z klientami łatwiej nam będzie znaleźć rynek dla tych produktów.

Rynek oprogramowania i tak się konsoliduje. Klienci domagają się coraz większej odpowiedzialności za coraz więcej obszarów. Chcą zredukować liczbę zmiennych w swoich implementacjach, ograniczyć liczbę dostawców, u których się zaopatrują. Oczekują od dostawcy aplikacji biznesowych wdrożenia całego środowiska, od bazy danych po serwer aplikacyjny. Zaakceptowaliśmy ten punkt widzenia klientów i postanowiliśmy w tych warunkach ustawić się w uprzywilejowanej sytuacji.

Jaki był plan B na wypadek, gdyby przejęcie się nie powiodło?

Jak Panowie widzieliście, byliśmy bardzo wytrwali w staraniach o PeopleSoft i nie dopuszczaliśmy możliwości porażki. Nie mieliśmy planu awaryjnego, za to doprowadziliśmy do realizacji plan A.

Śledząc doniesienia z USA wielu dziennikarzy, włącznie z nami, podejrzewało, że walka o przejęcie, podyktowana strategią biznesową, przynajmniej po części była również osobistą rozgrywką między Larrym Ellisonem i Craigiem Conwayem, dawnym szefem PeopleSoftu. Ile w tym prawdy?

Charles Phillips, prezes Oracle CorporationNie sądzę, by przy tej okazji znalazło się miejsce na osobiste rozgrywki. Katalizatorem transakcji było przejęcie JD Edwards przez PeopleSoft. Chcieliśmy mieć wpływ na to, jak będzie przebiegać konsolidacja rynku, niezależnie od tego, kto stoi na czele PeopleSoftu.

W międzyczasie zmienił się dyrektor w PeopleSofcie, lecz my nie zmieniliśmy nastawienia i nadal chcieliśmy kupić tę firmę. Kwestie osobiste nie miały znaczenia, przynajmniej dla nas.

Z naszej perspektywy wyglądało to o wiele bardziej kolorowo...

Domyślam się. Dziennikarze na pewno mieli sporo zabawy, pisząc o tej transakcji.

Na przejęcie firmy PeopleSoft Oracle wydał ogromną sumę. Co zamierza Pan uczynić, by wydatek 10 mld USD się zwrócił?

Zamierzamy być niesamowicie zyskowni! Źródeł potencjalnych oszczędności jest wiele. Po pierwsze, nie musimy utrzymywać dwóch struktur administracyjnych, dwóch dyrektorów finansowych, dwóch działów kadr. Po drugie, PeopleSoft pracował nad projektami, dzięki którym miał w ciągu trzech lat wejść na rynki, na których my jesteśmy już obecni od dawna. Były też projekty, które nie mają szans na uzyskanie wysokiego priorytetu w Oracle'u, np. wejście na rynek szkolnictwa wyższego w Afryce Południowej kosztem 50 mln USD.

Po trzecie, PeopleSoft wydawał zbyt wiele na dystrybucję. Jeśli przyjrzeć się ich wynikom sprzedaży, z kwartału na kwartał rosły koszty sprzedaży i marketingu. W efekcie, by sprzedać, PeopleSoft wydawał więcej, niż wracało do kasy tytułem zapłaty za licencje. Jako Oracle mamy lepsze doświadczenia w sprzedaży

Kiedy HP łączyło się z Compaq Computer najciekawszym aspektem fuzji było chyba to, jak kierownictwo zamierza pogodzić zespoły, które przez lata konkurowały ze sobą. Czy może Pan już ujawnić szczegóły dotyczące przyszłej integracji?

W zasadzie udało nam się zintegrować obie firmy w trzy tygodnie. Wystarczyło 21 dni i dużo, dużo kawy. Oczywiście, wcześniej mieliśmy czas, by wszystko zaplanować.

Obie firmy są do siebie podobne. Ludzie starali się dopatrzyć różnic, wskazując na założycieli obu firm, ale w rzeczywistości to są dwie bardzo podobne organizacje, działające w tym samym biznesie i dzięki temu doskonale znające się nawzajem. Z jednej siedziby do drugiej jedzie się 20 min. W PeopleSofcie pracowało wielu byłych pracowników Oracle'a, na czele z dyrektorem generalnym. Różnice kulturowe między firmami nie są tak duże, jak czasami pisze prasa.

Jestem przekonany, że szybkie tempo jest kluczową sprawą dla przebiegu integracji. Ludzie od razu wiedzą co mają robić, komu podlegają, czy muszą sobie szukać nowej pracy. Jaką strategię i plany rozwoju produktów ma firma, kto czym dowodzi - o tym rozstrzygnęliśmy w trzy tygodnie. Nie debatowaliśmy przez 9 miesięcy o zagrożeniach i przeszkodach. Kierowaliśmy się strategią, która kazała nam przedkładać tempo działania nad jego perfekcję. I to nam pomogło.

Po załatwieniu szczegółów wewnątrz firmy możemy skupić się na otoczeniu, komunikacji z klientami i prasą. Zwykle podczas fuzji ludzie starają się być do przesady delikatni, ważą każdy krok na kolejnych ciągnących się przez rok spotkaniach. Nie zauważają, że rynek ucieka.

Na razie jesteśmy bardzo zadowoleni z efektów. Spotykamy się z niesamowitym zainteresowaniem ze strony klientów. Na zorganizowanej przed tygodniem web-konferencji zarejestrowało się 60 tys. osób zainteresowanych planami Oracle'a, podczas gdy zwykle cieszymy się, jak zbierze się 300 osób.