A jednak coś znaczy

Z Grzegorzem Szatkowskim, wiceprezesem zarządu Grupy Ergo Hestia, rozmawia Przemysław Gamdzyk.

Z Grzegorzem Szatkowskim, wiceprezesem zarządu Grupy Ergo Hestia, rozmawia Przemysław Gamdzyk.

Nicholas Carr opublikował w jednym z ubiegłorocznych numerów Harvard Business Review słynny artykuł IT doesn't matter, w którym postawił kontrowersyjną tezę, że wykorzystanie technologii informatycznych stało się już na tyle powszechne i jednolite, iż nie pozwalają one już na uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku, więc lepiej nie inwestować zbyt wiele w ten obszar i nie ryzykować, stawiając na nowości. Czy w tym sensie IT w Hestii "jeszcze coś znaczy"?

Myślę, że jednak znaczy. Równie łatwo można zakwestionować znaczenie innych obszarów w firmie: dział finansowy? Przecież kapitał jest tak łatwo dostępny. Kapitał ludzki? Mamy bezrobocie, łatwo o dobrych specjalistów... Oczywiście takie rozumowanie prowadzi do absurdu i myślę, że nie o to chodziło autorowi artykułu z HBR.

Pogląd na to, jaką rolę w organizacji pełni IT, jest subiektywny. Na pewno nastąpiła ewolucja niektórych pojęć. Na przykład co to znaczy, że firma jest skomputeryzowana? Co niesie proces informatyzacji? Czym w ogóle jest IT? Kiedyś zbyt mocno wszyscy uwierzyli, że komputery rozwiążą różne trudne problemy. Uwierzyliśmy w to, że komputery mogą być samodzielne, że procesy podejmowania decyzji przeniosą się z gabinetów i głów zarządów do "serwera". Tymczasem nie udało się stworzyć modeli automatycznych mechanizmów decyzyjnych.

Na pewno dokuczliwe jest zbytnie skomplikowanie technologii informatycznych. Czasem, gdy słucha się wyjaśnień informatyków, można nabrać wątpliwości, czy ktoś jeszcze w ogóle nad tym panuje... To oczywiście żart, niemniej jednak pozostaje pewne poczucie dyskomfortu, że technologie informatyczne w firmie są już tak złożone, że zdają się wymykać możliwościom kontroli i zarządzania.

Frustracja brakiem wystarczających osiągnięć płynących z zastosowania IT przyszła z poziomu zarządów firm, zaniepokojonych niewspółmiernością obiecywanych efektów do poniesionych wydatków. Na to nałożyło się niestety coraz powszechniejsze w świecie biznesu myślenie krótkoterminowe, podyktowane kaprysami giełdy i rytmem sprawozdań okresowych.

Czy zatem IT może jeszcze dać przewagę konkurencyjną?

Kluczową kwestię stanowi myślenie o tym, w jaki sposób efektywnie wykorzystać IT. To biznes musi narzucać kierunek rozwoju i być w tym wystarczająco kreatywny. Tutaj pojawiają się ograniczenia technologiczne - chodzi o to, by IT w firmie nie było hamulcem dla biznesu, by za nim nadążało. Przewagę konkurencyjną na rynku buduje cała firma, a nie tylko IT.

Niektórzy mówią, że tym wszystkim powinien zarządzać nie Chief Information Officer - CIO, lecz Chief Process Officer - CPO, osoba wiążąca w jednym ręku wszystkie procesy zachodzące w firmie.

Faktycznie stanowisko CIO przestało mieć tak dobre konotacje, jak miało jeszcze nie tak dawno temu. Powstanie funkcji CPO może więc być pewną formą kamuflażu. Zapewne chodzi tutaj o "dyrektora organizacyjnego", który łączy funkcje CIO i CPO.

Celem nie jest bowiem koncentracja na ciągu czynności składających się na proces, lecz czuwanie nad tym, by różne, często ze sobą powiązane procesy płynnie funkcjonowały. Na przykład w żadnej firmie nie udaje się do końca określić zakresów kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych menedżerów - zawsze pozostają pewne obszary niedopowiedzenia. Dobrzy menedżerowie powinni je zagospodarować, zaś rolą dyrektora organizacyjnego jest dążenie do tego, by te obszary eliminować.

Gdzie w tym miejsce dla informatyki?

Sprawna realizacja procesów wymaga odpowiedniego wsparcia technologicznego. Użytkownicy często narzekają na IT, że za wolno im coś działa, że systemy nie nadążają za ich tempem pracy. Tutaj potrzebne jest zarządzanie informacją - danych przybywa w zastraszającym tempie, faktycznie rośnie obciążenie systemów IT. Rolą działu informatyki powinno być zatem takie stałe alokowanie niezbędnych zasobów, by uprzedzać pojawienie się namacalnych oznak niewydolności.

W przypadku firmy ubezpieczeniowej liczy się odpowiedni proces przetwarzania danych i to począwszy od samego początku, gdy są one zbierane. Powinny być one tak ułożone, by dało się je później łatwo analizować. Analiza danych ma bowiem dla nas kluczowe znaczenie.

Narzędzia służące do prowadzenia takich analiz, jak również sam układ danych, powinny sprawiać, żeby pracownikom chciało się te analizy prowadzić, by sami szukali w nich tego, co może mieć znaczenie w wymiarze biznesowym. W przeciwnym razie pracownik będzie robił wszystko, by danych nie analizować, by sobie spoczywały w spokoju w jakiejś bazie...

Gdzie należy upatrywać przyszłych, największych wyzwań dla informatyki w ubezpieczeniach? Oczywisty jest tutaj kontekst naszej obecności w Unii Europejskiej.

Z tą Unią to nie przesadzajmy, bowiem wszyscy wielcy gracze na naszym rynku i tak są obecni w Polce od dawna i nie przewiduję tutaj jakichś istotnych przetasowań. Na pewno natomiast potrzebne są mechanizmy pozwalające na możliwie szybkie adaptowanie się firmy ubezpieczeniowej do coraz szybszych zmian zewnętrznego otoczenia biznesowo-prawnego.

Firmy ubezpieczeniowe, takie jak Ergo Hestia, będą zapewne mniej koncentrować się na komercyjnym wymiarze zarządzania aktywami, skupiając się za to na swojej kluczowej działalności, jaką jest zarządzanie ryzykiem - "życie z ryzyka". Chodzi o ryzyko realne, namacalne, ale czasem trudne do przewidzenia. My w tym musimy być dobrzy. Komputery są nam potrzebne do wyliczania różnych potencjalnych scenariuszy na podstawie danych historycznych i ich rosnąca wydajność na pewno sprzyja w realizacji tego zadania. Wielu rzeczy prosto wyliczyć się nie da i tutaj potrzebna jest wiedza ubezpieczeniowa, która stanowi esencję naszego biznesu.

Na przykład?

Na przykład to, czy na skutek budowy nowych dróg ze środków unijnych spadnie liczba wypadków drogowych, czy wprost przeciwnie - lepsze drogi skłonią kierowców do częstszej i szybszej - a więc mniej bezpiecznej jazdy? Tego żaden komputer nie powie.