Proste rozwiązanie!

Kolejna kłótnia z szefem działu sprzedaży, który chce wdrożyć nową aplikację na PDA? Ludzie z marketingu szepczą, że informatycy nic nie robią, za to, co roku chcą większego budżetu? Zamiast zastanawiać się nad tym, jak sformułować podanie o zwolnienie z pracy, należy pomyśleć o tym, jak uporządkować proces zarządzania usługami IT.

Kolejna kłótnia z szefem działu sprzedaży, który chce wdrożyć nową aplikację na PDA? Ludzie z marketingu szepczą, że informatycy nic nie robią, za to, co roku chcą większego budżetu? Zamiast zastanawiać się nad tym, jak sformułować podanie o zwolnienie z pracy, należy pomyśleć o tym, jak uporządkować proces zarządzania usługami IT.

Jeden z menedżerów zagranicznej firmy konsultingowej i outsourcingowej powiedział kiedyś, że wdrożenie wewnątrz organizacji procesu zarządzania usługami IT i uregulowanie relacji pomiędzy działami za pomocą umów SLA (Service Level Agreement) jest "jak budowanie dwukierunkowej szosy pomiędzy biznesem i informatyką".

Dzięki ujednoliceniu oraz spisaniu zasad współpracy i świadczenia usług użytkownicy systemów z działów biznesowych zyskują okazję do wyartykułowania swoich potrzeb w zakresie obsługi informatycznej. Dział IT ma szansę na uświadomienie użytkownikom, że każde ich żądanie ma konkretną cenę, a także, że czasem lepiej zrezygnować z wygórowanych oczekiwań, niż dążyć do ich zaspokojenia za wszelką cenę.

"Spojrzenie na pracę działu informatyki przez pryzmat usług i kategorii rynkowych daje możliwość uporządkowania reakcji. Stwarza wymierny punkt odniesienia, który można brać pod uwagę przy późniejszych zmianach zasad" - mówi Bartosz Górczyński, prezes spółki doradczej CT Partners.

Usługi zamiast produktów

Jednym z pionierów takiego podejścia do relacji pomiędzy departamentem informatyki a pozostałymi działami w firmie był PTK Centertel. Pomysły, aby zamiast kolejnych produktów dostarczanych przez dział IT wprowadzić pakiet usług o ustalonym poziomie i mierzonych za pomocą tych samych parametrów, pojawiły się w tej firmie już pięć lat temu.

Szefowie departamentu IT uznali wówczas, że jedynym sposobem na zapanowanie nad rozwijającymi się żywiołowo systemami i rosnącymi oczekiwaniami ze strony biznesu jest stworzenie jednolitego katalogu usług informatycznych. "Oczywiście katalog to jedynie narzędzie komunikacyjne pozwalające na sformułowanie podstawowych zasad funkcjonowania i stanowiące uzasadnienie dla działań podejmowanych przez IT" - wyjaśnia Tomasz Urbański, specjalista ds. metodologii w Departamencie Informatyki PTK Centertel.

Tworzenie katalogu to żmudna praca związana z wyczerpującym opisem procesów biznesowych oraz przypisaniem im odpowiednich parametrów, które pozwolą na stały monitoring poziomu usług.

Proces, a nie projekt

Tomasz Urbański specjalista ds. metodologii w Departamencie Informatyki PTK CentertelOd katalogu usług był już tylko krok do wprowadzenia wewnętrznych umów SLA i wzajemnych rozliczeń za zrealizowane usługi. Zrobienie tego kroku zajęło prawie dwa lata. "Wdrażanie takich zasad ma charakter procesu, a nie projektu. Wymaga pracy związanej najpierw ze sformułowaniem celu, przekonaniem do koncepcji zarządu i użytkowników, potem zdefiniowaniem procesu obsługi - jej planowania, koordynacji, uzgadniania, akceptowania, wdrożeniem odpowiedniego systemu miar, stworzeniem zasad monitorowania i raportowania działań. Wreszcie wdrożenia narzędzi informatycznych monitorujących poziom usług. Każdy, kto myśli, że można to przeprowadzić szybciej niż w ciągu 18-24 miesięcy, mocno się rozczaruje" - mówi Tomasz Urbański. Trzeba raczej oswoić się z myślą, że to proces, który nigdy się nie kończy. Jest cały czas modyfikowany i doprecyzowywany, po to by dostosować poziom obsługi do zmieniających się oczekiwań biznesu.

W PTK Centertel na "pierwszy ogień" poszedł dział wsparcia użytkowników wewnętrznych. W ramach projektu wyodrębniono specjalną grupę, która miała telefonicznie przyjmować zlecenia od użytkowników. Zespół projektujący procedury zgłaszania problemów i ich eskalacji zadbał o to, by tam gdzie to tylko możliwe nie odbiegały one zbytnio od tego, w jaki sposób zgłaszali swoje zawiadomienia użytkownicy wcześniej, tak by ten dysonans był możliwie najmniejszy.

Dział wsparcia wewnętrznego jest w dużych firmach najlepszym poligonem, na którym można w praktyce przetestować funkcjonowanie procedur, zdobyć pierwsze doświadczenia i przekonać się w praktyce jak nowe metody działania są przejmowane przez użytkowników. W dużych firmach dział help desk znajduje się niejako "między młotem a kowadłem". Z jednej strony cały czas jest pod stałym naporem użytkowników zgłaszających problemy. Z drugiej, przynajmniej część zleceń musi eskalować dalej do pracowników merytorycznych z departamentów IT.

Śledząc jego funkcjonowanie, można testować przepływ informacji, reakcję użytkowników (najczęściej niezadowolonych ze sformalizowania zasad obsługi). Z działem wsparcia wewnętrznego mają kontakt niemal wszyscy pracownicy. To pozwala na przyzwyczajenie ich do nowych zasad, które z czasem obejmą także inne procesy w firmie.

Co naprawdę dostaję?

Także w BP Polska podstawową przyczyną wdrożenia procesu SLM były względy operacyjne. W latach burzliwego rozwoju nikt w firmie nie widział potrzeby uporządkowania procesów obsługi. Po kilku latach liczba pracowników urosła jednak z kilkunastu do kilkudziesięciu, a potem kilkuset. "Już nie wystarczyło krzyknąć głośniej w biurze, aby uzyskać pomoc w usunięciu usterki" - twierdzi Edward Gołda, kierownik ds. infrastruktury i bezpieczeństwa IT w BP Polska. Wraz z zatrudnieniem wzrosła też liczba i złożoność problemów, z którymi borykał się dział informatyki. Firma coraz śmielej zaczęła korzystać też z outsourcingu.

Dział IT postanowił więc uporządkować proces świadczenia usług. Stworzył pakiet kilkunastu typów usług, które zostały dodatkowo poszeregowane ze względu na krytyczność procesów. Powstała matryca powiązana dodatkowo poszczególnymi liniami budżetowymi. W ten sposób usługa na rzecz każdego z działów została ściśle zaszeregowana. "Wiadomo było kto za co płaci i co za to może dostać" - mówi Edward Gołda. Dział IT zyskał poczucie kontroli nad kosztami i punkt wyjścia do rozmów o ewentualnych zmianach.