Usługa nowej generacji

Hasło ''outsourcing'' zaczęło funkcjonować w obiegu zaledwie 10 lat temu, ale na dobre zagościło w praktyce polskich przedsiębiorstw nie dalej niż w ostatnich trzech latach. Dziś można znaleźć już organizacje, które całą lub prawie całą działalność informatyczną oddały firmom zewnętrznym.

Hasło 'outsourcing' zaczęło funkcjonować w obiegu zaledwie 10 lat temu, ale na dobre zagościło w praktyce polskich przedsiębiorstw nie dalej niż w ostatnich trzech latach. Dziś można znaleźć już organizacje, które całą lub prawie całą działalność informatyczną oddały firmom zewnętrznym.

Kiedy trwała recesja, outsourcing był odpowiedzią na hasło "ograniczanie kosztów". Motywacja biznesowa była bardzo prosta: informatyka to skomplikowana, specjalistyczna i kosztowna dziedzina. Jeżeli podstawowa działalność firmy jest odległa od technologii komputerowych, to taniej jest powierzyć te sprawy firmie zewnętrznej, często zresztą utworzonej poprzez wyodrębnienie własnych służb informatycznych. W klasycznych opracowaniach o outsourcingu rysowano kwadrat podzielony na cztery części. Na osi pionowej umieszcza się kompetencje: na tym znamy się słabo (dół), na tym dobrze (góra). Na osi poziomej znajduje się znaczenie danego rodzaju działalności dla firmy: po prawej znajdowały się dziedziny strategiczne, po lewej - wspomagające. Idealny temat do outsourcingu znajdował się w lewym dolnym rogu. Informatyka- dziedzina niestanowiąca podstawowej działalności firmy, wokół której nie budowano silnych kompetencji - wydawała się optymalnym kandydatem do wyodrębnienia na zewnątrz.

Ciąg dalszy tej historii bywał różny. Informatycy otrzymywali propozycję przejścia do nowej firmy (albo i nie), a zewnętrzna firma konsultingowa, przygotowująca całe przeniesienie, definiowała serwisy, konstruowała odpowiednie umowy SLA oraz wyceniała wartość przekazywanego majątku. Określonego dnia, o określonej godzinie następowało "przełączenie się" przedsiębiorstwa na serwisy zewnętrzne, nowe umowy wchodziły w życie i... było inaczej, ale jednak niezupełnie tak, jak być miało.

Choć nikt nie obiecywał cudu, to jednak przez cały czas outsourcing był napędzany nadzieją, że będzie lepiej (prościej, sprawniej, a nade wszystko taniej). W roku 2003 w wielu przedsiębiorstwach mogliśmy zaobserwować dziwne zjawisko: służby informatyczne, zlikwidowane rok lub dwa lata wcześniej, zaczynały być odbudowywane. Z początku nawet nie nazywano tych osób Działem Informatyki, stosowano więc różne zamienniki, np. Pion Rozwoju albo Departament Utrzymania. Z czasem kluczowe kompetencje, wcześniej przekazane firmie zewnętrznej, były odbudowywane wewnątrz firmy. W efekcie prowadziło to do zawężenia odpowiedzialności usługodawcy do czynności względnie prostych i standardowych, np. wsparcia użytkowników komputerów biurkowych. Wielu po cichu lub całkiem głośno stawiało pytanie: czy warto było "iść" w outsourcing?

Outsourcing bez autów

Nie zawsze, oczywiście, tak się działo. Nie brak przykładów firm z sukcesem oddających swoje kluczowe systemy informatyczne na zewnątrz, czego najbardziej bodaj spektakularnym przykładem jest bank hipoteczny Nykredit, dla którego całą działalność informatyczną świadczy firma zewnętrzna. Bardzo duże i z reguły pozytywne doświadczenia dotyczące outsourcingu mają międzynarodowe korporacje: działy informatyki kilku krajów łączone są w jedną firmę, której jest nadawana osobowość prawna i która świadczy usługi podmiotom lokalnym. Standaryzacja produktów, usług i procedur pozwala firmom np. ze Szwecji, Wlk. Brytanii, Rumunii i Polski działać na tym samym systemie informatycznym, w ten czy inny sposób dzielonym pomiędzy poszczególne biznesy. Jednym z bardziej wyrazistych przykładów takiego sukcesu jest koncern Makro Cash and Carry, który - po przejęciu przez Metro AG - przekazał swoje służby informatyczne firmie wyodrębnionej wcześniej z Metro. Operacja przebiegła dość sprawnie, choć nie była ani łatwa, ani tania.

Jednak tym, co w wielu przypadkach zawiodło, jest rozumienie roli, którą pełni informatyka w firmie. Chwytliwe hasło "outsourcing" i obietnice ograniczenia kosztów padły na podatny grunt. Zemścił się jednak brak rozumienia roli zarządzania wiedzą w tym obszarze. Otóż we współczesnym, dojrzałym przedsiębiorstwie informatyka nie jest "światem osobnym". Przenika ona wszelkie procesy biznesowe w stopniu, o którym nie śniło się nawet zarządom i finansistom podejmującym kluczowe decyzje.

Aby w takiej firmie sprawnie przeprowadzić outsourcing, trzeba spełniać następujące warunki:

1. Procesy biznesowe muszą być opisane, standaryzowane i najlepiej mierzone ilościowo.
   
2. Rola systemów informatycznych w tych procesach powinna być ściśle zdefiniowana.
   
3. Należy określić oczekiwane poziomy serwisów oraz zapewnić im aparat pomiarowy.
   
4. Trzeba sformułować odpowiednie umowy SLA wiążące firmę z usługodawcą.
   
5. Na koniec potrzebne są: sprawny mechanizm wykonawczy do tych umów oraz ścieżka ich dopasowywania do zmieniających się warunków.

Tymczasem w wielu przedsiębiorstwach zaczęto od punktu czwartego, sprowadzając cały proces do aspektów techniczno-księgowo-prawnych. Outsourcing informatyki to jednak coś innego niż powierzenie prowadzenia księgowości biuru rachunkowemu albo zatrudnienie firmy sprzątającej. Kluczowe są: rola wiedzy i zarządzania nią - a tego właśnie zabrakło.

"Spontaniczne" zarządzanie wiedzą przy outsourcingu mogło być bardzo niebezpieczne. Źle planująca firma pozbywała się informacji, które stanowiły o jej przewadze konkurencyjnej. Nie tylko uzależniała się od dostawcy (np. aby sporządzić informacje analityczne z własnych danych, musiała płacić krocie!), ale i traciła kontrolę nad tym kluczowym elementem majątku, który w krańcowych sytuacjach "wyciekał" do konkurencji. Takie sytuacje, niestety, nie są hipotetyczne i wielokrotnie miały miejsce w przeszłości.

Przy okazji outsourcingu popełniono jeszcze jeden bardzo poważny błąd. Otóż, wydzielenie służb informatycznych z przedsiębiorstwa potraktowano jako znakomitą okazję do ograniczenia przywilejów informatyków, z wynagrodzeniami na czele. Specjalista, który rok wcześniej pracował w dużej i szanowanej firmie giełdowej i cieszył się co najmniej przyzwoitym wynagrodzeniem, nagle stał się pracownikiem dwudziestoosobowej spółki z o.o. o nic niemówiącej nikomu nazwie. Nowa umowa o pracę dawała mu co prawda teoretycznie dobrą pensję, ale w znacznej mierze składała się z premii, której jakoś nie było. Na efekty nie trzeba było długo czekać. Kiedy tylko rynek zaczął się ożywiać - a to właśnie miało miejsce w roku 2003 - kadra ta zaczęła odchodzić. Wraz z nią odeszły doświadczenie i wiedza, bo wcześniej (oszczędność kosztów!) nie zadbano, by zgromadzić je gdzie indziej niż tylko w głowach ludzi. "Ograniczenie kosztów" w długim okresie okazało się więc iluzoryczne.