Kiedy blisko 10 lat temu, jako członek zespołu projektowego, po raz pierwszy wdrażałem Scruma w jednej z amerykańskich korporacji, była to droga przez mękę. Pomysł, żeby spróbować czegoś nowego, był naszą oddolną inicjatywą. Scrum był wtedy metodą, za którą w wielu polskich i zagranicznych firmach paliło się na stosie - szczególnie w świecie dużych korporacji, który jest bardzo poukładany, ma dojrzałe procesy, a prym wiodą procedury i instrukcje. W takich organizacjach rola menedżera sprowadza się najczęściej do kontroli i przydzielania zadań pracownikom.

Do takiej właśnie rzeczywistości chcieliśmy wprowadzić Scrum - metodę, która zakłada, że wydajność można osiągnąć dzięki ludziom, a nie procesom. Próby przekonania kogokolwiek z korporacyjnej świty szły nam jak po grudzie. Musieliśmy bawić się w politykę. Chodzić na niekończące się spotkania, podczas których forsowaliśmy nasze nowe "wywrotowe" podejście. Najgorsze chyba było to, że wprowadzenie Scruma do rzeczywistości korporacyjnej wymagało zmiany mentalności, zaszczepienia nowego światopoglądu. A to okazało się równie trudne jak zmiana religii. Mimo wielu potknięć udało się. Nasze działania rozprzestrzeniały się jak wirus w poszczególnych działach niemałej przecież organizacji.

Dziś zespoły mają trochę łatwiej. W polskich firmach IT jest prawdziwy boom na Scruma. Można mówić o modzie na zwinność. Tymczasem jeszcze kilka lat temu nikomu nawet przez myśl nie przeszło, że Scrum zacznie zataczać tak szerokie kręgi. Początkowo była to metoda garażowa - stosowana w niewielkich przedsięwzięciach. Jeden kilkuosobowy zespół. Jeden produkt. A dziś? Scrum wszedł do wielkich organizacji rozwijających złożone i różnorodne produkty, nad którymi pracują dziesiątki zespołów projektowych, często rozproszonych, gdzie istnieje świat procesów i regulacji. Jak sobie z tym radzić? Zebrałem 10 różnych przeszkód zwinnej transformacji, które cały proces wdrożenia Scruma mogą skutecznie zablokować - na dłużej lub na zawsze.

Pułapka 1: Zaangażowanie wyższej kadry kierowniczej

Sukces transformacji biznesowej zależy od zaangażowania wyższej kadry kierowniczej - piszą o tym w każdej książce o zarządzaniu zmianą. Nie uda się wdrożyć Scruma, jeżeli wasze pomysły nie uzyskają aprobaty i wsparcia menedżerów. Menedżerowie są agentami zmiany. Przekonałem się o tym wiele razy.

Pamiętam klienta, który myślał, że cały ciężar zarażania zmianą przerzuci na zewnętrznych konsultantów. Podczas każdego spotkania z zespołami projektowymi trzeba było mocować się z mniejszą lub większą liczbą zwolenników status quo. Bo menedżer akurat nie miał czasu, żeby z nimi porozmawiać, wyjaśnić, dlaczego to robimy, jak będzie przebiegał proces transformacji. Zaangażowanie kadry kierowniczej powinno być widoczne od samego początku planowania zmiany. Menedżerowie muszą dobrze rozumieć, jaka jest ich rola w procesie wprowadzania zmiany oraz czego się od nich oczekuje.