W stałym kontakcie na odległość

Wykorzystanie standardu PMBOK może pomóc w zapewnieniu skutecznej komunikacji między członkami zespołu rozproszonego.

Praca zdalna staje się coraz bardziej popularna, również w Polsce. Zwiększa się mobilność pracowników. Trend ten będzie się pogłębiał. Charakter pracy zdalnej nie ogranicza się do współpracy z pojedynczymi specjalistami czy współpracownikami. Na coraz większą skalę wykorzystywane są większe grupy specjalistów, tzw. zespoły rozproszone lub wirtualne. Ich członkowie skupieni są wokół jednego projektu, zadania lub serwisu niezależnie od miejsca świadczenia usługi.

Taki rodzaj współdziałania ma wiele korzyści, opisanych szczegółowo w publikacjach fachowych. Wiąże się również z wieloma trudnościami, które trzeba przezwyciężyć. Jedna z nich wynika z możliwości porozumiewania się członków takiego zespołu. Już w przypadku zatrudnienia jednego lub kilku pracowników w trybie zdalnym od razu pojawia się problem skutecznej komunikacji pomiędzy osobami należącymi do zespołu. Jak sobie z nim poradzić?

Na każdą sytuację

Rok temu, gdy w Egipcie wybuchły zamieszki i odcięto dostęp do Internetu, w firmie HP wdrożono takie specjalne procedury komunikowania się. Przez pewien czas osobą kontaktową był pracownik z Dubaju. Gdy przywrócono łączność internetową, ale zamieszki powodowały, że ludzie musieli pracować w domu, menedżerowie z Kairu mieli codzienne telekonferencje z menedżerami z Europy. Wspólnie ustalano, jak zapobiegać skutkom kryzysu i zapewnić klientom firmy jakość najwyższej obsługi.

Współczesna technika oferuje całą masę zdalnych form wymiany informacji. Każda z nich ma ograniczenia. Dlatego, gdy rozważamy temat komunikacji w zespołach rozproszonych warto spojrzeć na możliwości wykorzystania rozwiązań oferowanych przez standard PMBOK, opublikowany przez Project Management Institute.

W edycji czwartej tego dokumentu, w rozdziale dotyczącym zarządzania w komunikacji projektowej, jest wyróżnionych pięć procesów: zidentyfikowanie "udziałowców" (stakeholders), zaplanowanie komunikacji, dystrybucja informacji, zarządzanie oczekiwaniami "udziałowców", oraz raportowanie osiągnięć. Warto spojrzeć na specyfikę niektórych procesów pod kątem projektów realizowanych przez zespoły rozproszone.

Jak do kogo?

Identyfikacja "udziałowców" w projekcie rozproszonym może okazać się niełatwa. Szczególnie w organizacji macierzowej, gdzie członkowie zespołu funkcjonalnie raportują do menedżera projektu, ale mają "działowych" menedżerów, od których decyzji wiele rzeczy zależy. Warto pamiętać. by z nimi mieć efektywny kontakt.

Zdarza się, że osoby zaangażowane w nasz projekt poświęcają mu tylko część swojego czasu i nie zawsze będą dla nas dostępne. Warto przygotować sobie strategię, w jaki sposób się komunikować, by potem na spokojnie wdrożyć to w życie. Warto wcześniej przemyśleć częstotliwość i sposób komunikacji, wiedząc, iż nie będzie miało się luksusu regularnej, nieformalnej komunikacji jak przy przechodzeniu koło biurka współpracownika.

Gdy część zespołu pracuje w Azji, a część w USA, być może będą potrzebne dość twarde negocjacje, aby jedna z grup zgodziła się na spotkania poza standartowymi godzinami pracy. Nie ma innej możliwości, gdy różnica czasu wynosi 12 godzin. Jeżeli kontaktujemy się indywidualnie z członkiem zespołu, który ma bardzo silny akcent i mamy problem ze zrozumieniem tego co mówi, warto skorzystać z komunikatora i porozumieć się słowem pisanym, albo po rozmowie telefonicznej poprosić o napisanie krótkiego podsumowania.

Czy to działa?

Gdy wydaje nam się, że dobrze zaplanowaliśmy komunikację i regularnie dystrybuujemy najważniejsze informacje członków zespołu, warto raz na jakiś czas sprawdzić, czy to, co wysyłamy, jest czytane, właściwie odebrane i zrozumiane.

Zdarza się, że w regularnie słanych raportach na temat statusu projektu pojawia się informacja sugerująca, że niebawem projektowi może zagrażać poważny problem. Odbiorca komunikatów uważa, że skoro regularnie otrzymuje wiadomości, to znaczy, że z projektem jest wszystko w porządku. Z czasem coraz mniej dokładnie czyta raporty lub odkłada ich przejrzenie na później, lub na nigdy. Gdy problem wybucha, następuje wielkie zdziwienie. Udziałowiec jest zaskoczony, że wystąpiła niekorzystna sytuacja, a menedżer nie rozumie zdziwienia, gdyż w raportach regularnie informował o krytycznym statusie projektu.

Znów mamy do czynienia z sytuacją, gdzie jest brak możliwości zaczepienia kogoś mijanego na korytarzu pytaniem: "Co sądzisz o tym problemie?". Dlatego warto raz na jakiś czas dodatkowo, nieformalnie sprawdzić, czy zespół jest zadowolony ze sposobu, częstotliwości i jakości przekazywanej informacji. Jest to także jeden z aspektów zarządzania "oczekiwaniami" udziałowców.

A gdy nastąpi kryzys…

A gdy nastąpi kryzys...

Istotnym aspektem zarządzania komunikacją - o którym często się zapomina - są sytuacje kryzysowe, kiedy trzeba wdrożyć plan ciągłości działania biznesu. Klęski żywiołowe czy zamieszki uliczne mogą sprawić, że przez jakiś czas nie będzie możliwa praca części zespołu lub będzie ona przebiegać na innych zasadach. Wtedy powoływane są zespoły szybkiego reagowania oraz zarządzania kryzysem. To one wdrażają procedury komunikacyjne zapisane w planie ciągłości działania biznesu. Powinny być one odpowiednio wcześniej przygotowane, przemyślane i przetestowane.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200