Czytaj też:

Pięć zasad udanej fuzji IT

Łączenie firm stawia nowe zadania przed ich działami IT. Doświadczenia sektora bankowego pozwalają sformułować pięć zasad udanej fuzji informatycznej.

Informatyka musi zszyć firmy po fuzji

W dojrzałych gospodarkach fuzje i przejęcia są najszybszym sposobem zdobycia przewagi nad konkurencją. Sprawne połączenie dwóch firm to problem nie tylko zarządów i prawników, ale także informatyków. Fachowcami od integracji przedsiębiorstw stają się w Polsce szefowie IT banków. Ich doświadczenia są coraz cenniejsze, bo fuzje stają się codziennością kolejnych branż.

Kiedy Sun Tzu 2500 lat temu napisał "Sztukę Wojny" nie przypuszczał zapewne, że stanie się ona podręcznikiem nie tylko wojskowym, ale również inspiracją do prowadzenia nowoczesnego biznesu. W codziennej praktyce biznesowej przez cały czas działamy w atmosferze konfliktu i rywalizacji - niezależnie czy skupiamy się na sprzedaży, czy też pracujemy nad fuzją dwóch banków. Proces integracji jest w rzeczywistości procesem ukrytego konfliktu wielu różnych grup interesów: podmiotów integrowanych, właściciela, firm współpracujących z integrowanymi podmiotami itd.

Dzieje się tak dlatego, iż każda ze stron ma swoje własne - świadome lub też nie - oczekiwania względem fuzji. Podczas integracji następuje zderzenie tych oczekiwań z realnymi celami, jakie musi osiągnąć połączona organizacja. Liderzy zarządzający integracją muszą umieć zarządzać tymi rozbieżnymi interesami i pokazać wizję przyszłości - zarówno organizacyjną jak i operacyjną. Jest to wojna której celem nie jest zniszczenie przeciwnika, lecz zbudowanie nowego świata.

"Na wojnie chodzi o zwycięstwo, nie o upór".

Dla właściciela nabycie drugiego banku ma na celu wzmocnienie pozycji rynkowej w Polsce poprzez poszerzenie oferty o produkty komplementarne, rozszerzenie sieci oddziałów oraz przede wszystkim zdobycie dodatkowego portfela klientów. Właściciel obu podmiotów spodziewa się również wymiernych synergii kosztowych jakie powinny się pojawić w trakcie lub - w ostateczności -zaraz po integracji. Jednocześnie oczekuje, że proces dojścia do pełnej sprawności operacyjnej będzie jak najkrótszy.

Powyższe oczekiwania stanowią podstawowe założenia integracji i wpływają na zachowania wszystkich jej uczestników. Założenia te definiowane są w określonej sytuacji zarówno mikroekonomicznej (w odniesieniu do konkurencji) jak i makroekonomicznej (w odniesieniu do sytuacji na rynkach światowych). Może okazać się, iż podstawowe cele i założenia operacyjne i informatyczne mogą się diametralnie zmienić podczas trwania projektu. Kluczem do sukcesu nie jest trzymanie się założeń początkowych ale elastyczne dopasowanie strategii do nowych warunków.

"Bądź nadzwyczaj drobiazgowy, aż do sztywnej formalności. Bądź niezwykle tajemniczy, aż staniesz się niezgłębiony. W taki sposób możesz stać się panem losu swego przeciwnika".

Na początkowym etapie budowania strategii każda ze stron próbuje zdobyć przewagę, zaprezentować się z jak najlepszej perspektywy poprzez uwypuklenie swoich atutów. Jednocześnie wszyscy uczestnicy starannie ukrywają wszystkie słabe punkty. Dzieje się tak nie ze względu na złą wolę, ale ma na celu zwiększenie własnych szans na dobrą pozycję w połączonej organizacji. Nikt przy tym nie chce poświęcić dorobku wielu lat doświadczeń i osiągnięć na rzecz nowej, wspólnej przyszłości. Jednocześnie następuje staranne badanie zasobów i atutów drugiej strony. Regułą jest więc wykazywanie dojrzałości technologicznej, produktowej, procesowej i organizacyjnej, produkowanie raportów i prezentacji dokumentujących taką przewagę. Kluczowym w takiej sytuacji jest skrócenie etapu prób wzajemnego okrążenia i wyznaczenie silnego lidera zmian, odpowiedzialnego za realizację strategii i rozstrzygającego potencjalne zagrożenia.

"Dowodzenie to kwestia inteligencji, wiarygodności, sprawiedliwości, odwagi i autorytetu".

Silne przywództwo jest jedną z najbardziej istotnych kwestii podczas procesu integracji, a jednocześnie jedną z najtrudniejszych. Wybór silnych liderów integracji w poszczególnych obszarach oraz lidera zarządzającego całością wpływa na jakość i czas zrealizowania poszczególnych etapów. Przywódca powinien być więc jeden, i chociaż wybór właściwej osoby jest często trudny, to zbytnie odwlekanie go w czasie może oznaczać rozmycie odpowiedzialności, ciągłe spory kompetencyjne dotyczące kierunku integracji oraz przede wszystkim spadek motywacji wśród członków zespołu projektowego.

Lider, szczególnie obszaru IT - musi skupić się na wyznaczeniu jasnej wizji, ale musi również zbudować swój autorytet wśród wszystkich beneficjentów projektu. CIO znajduje w trudnej roli, musi jednocześnie zadbać o motywację całego zespołu IT jak i rozumieć wszystkie implikacje procesu połączenia: prawne, operacyjne, compliance a przede wszystkim biznesowe. Strategia biznesowa połączonej organizacji może drastycznie różnić się od dotychczas wypracowanych w ramach poszczególnych banków. To właśnie umiejętność porozumienia z wszystkimi liderami oraz autorytet CIO mogą wpłynąć na kierunek rozwoju przyszłego banku, a umiejętność negocjacji oraz wiarygodność mogą wpłynąć na rozwiązywanie sporów i skrócenie czasu integracji.

"Jest ogólnie przyjętą zasadą w armii, że generał otrzymuje polecenia od władcy, zbiera żołnierzy, zjednuje sobie lud i staje do walki; najtrudniejsze jednak jest samo starcie. Trudność tkwi w prostowaniu, tego co zawiłe i uzyskiwaniu korzyści z niedogodności".

Podobnie jak wojna, integracja jest procesem długotrwałym, pełnym zwrotów akcji, zwycięstw i porażek. Również na tej wojnie są ofiary, poświęca się produkty, aplikacje oraz ludzi aby osiągnąć cel - nową organizację, nową architekturę, nową jakość. Często dzieje się tak kosztem kompromisów pomiędzy standardami jakości jakie powinna spełniać połączona organizacja a czasem jaki można poświęcić na ich uzgadnianie.

Dla CIO wyzwaniem jest znaleźć punkt równowagi pomiędzy oczekiwanym terminem połączenia oraz architekturą IT, jaką będzie musiał zarządzać po Day 1. Osiągnięcie takiej równowagi wymaga myślenia nie tylko w perspektywie procesu integracji ale również wiele lat po jej zakończeniu. Ale to już zupełnie inna wojna.

Janusz Stępień był odpowiedzialny za integrację IT pomiędzy Fortis Bank Polska i Dominet Bank oraz Fortis Bank Polska i BNP Paribas. Obecnie jest menedżerem w PwC Polska