Krótki tekst o zabijaniu

Pewnie wielu z Państwa potrafi powiedzieć, jakie umiejętności cechują dobrego menedżera informatyki. Założę się, że na tej liście będą inteligencja, głęboka i interdyscyplinarna wiedza, dokładność i odrobiona polotu. Pewnie wielu wymieni także dobre umiejętności komunikacyjne, choć tak naprawdę niewielu je posiada.

Pewnie wielu z Państwa potrafi powiedzieć, jakie umiejętności cechują dobrego menedżera informatyki. Założę się, że na tej liście będą inteligencja, głęboka i interdyscyplinarna wiedza, dokładność i odrobiona polotu. Pewnie wielu wymieni także dobre umiejętności komunikacyjne, choć tak naprawdę niewielu je posiada.

Ostatnio odkryłem, że jest jedna cecha, która różni też dobrych menedżerów informatyki od bardzo dobrych: umiejętność zabijania. Typowa sytuacja w przedsięwzięciu informatycznym wygląda tak: ktoś coś wymyślił, zespół to dopracował, są już koncepcja i plan, zaczyna się realizacja. Pierwsza faza projektu potoczyła się dobrze, druga faza opóźniła się tylko trochę, ale w trzeciej fazie trzeba było pozbyć się ładnego kawałka funkcjonalności, żeby reszta została zakończona z jedynie miesięcznym poślizgiem. Trwa właśnie faza czwarta, która miała być ostatnią. Najbardziej pesymistycznie przewidywane terminy już dawno zostały przekroczone, nad przedsięwzięciem pracuje dwa razy większy zespół niż na jego początku. Komponenty nadal mają pełno błędów - gdy jeden znika, pojawiają się dwa następne. Użytkownicy już cztery razy zdążyli zmienić zdanie na temat oczekiwanej funkcjonalności, a budżet został przekroczony o 50%. Znają to Państwo? Na pewno!

Co robi w tym momencie dobry menedżer informatyki? Pewnie wynajmuje zewnętrzną firmę konsultingową do wykonania audytu, wdraża jakąś metodologię zarządzania przedsięwzięciami, zaczyna zbierać podstawowe miary projektowe itd. Słowem, stara się je wyprowadzić na prostą. Co robi bardzo dobry menedżer? Otóż, ten zabija to przedsięwzięcie.

Jest taka granica, poza którą szanse na sukces są już znikome. Nie da się postawić jej, bazując na jakichś mierzalnych przesłankach, np. kiedy termin projektu zostanie przekroczony o 3 miesiące, a budżet o 70%. Powiedziałbym, że moment, kiedy przedsięwzięcie jest już nie do uratowania, widać na twarzach jego uczestników, słychać w ich rozmowach i można wyczytać między wierszami w ich sprawozdaniach - o ile takowe jeszcze powstają.

Nie wystarczy jednak zabić, by być dobrym menedżerem. Trzeba też umieć zabić z klasą. Widziałem menedżera, który - próbując zabić nieudane przedsięwzięcie - na prawo i lewo miotał oskarżenia i obelgi. Widziałem też człowieka, który poza decyzją zakończenia przedsięwzięcia nie zdobył się na nic więcej, pozostawiając ludzi w próżni. Bardzo dobry menedżer umie zabić tak, żeby wszyscy odczuli ulgę, a nie strach. Nie owija w bawełnę: jednoznacznie powie, co poszło nie tak i dlaczego. Ale jednocześnie przedstawi wizję - klarowną i pociągającą, a potem sposób dojścia do tego celu. I pokaże całym sobą, że jest w stanie poprowadzić nowe przedsięwzięcie do sukcesu.

Tacy menedżerowie mieszkają nie tylko w bajkach dla grzecznych studentów zarządzania. Żyją wśród nas i wśród nas działają. Media rozpisują się o aferach i nieudanych projektach informatycznych, ale przecież wiele przedsięwzięć kończy się osiągnięciem celu. Niech Państwo prześledzą uważnie którąś z relacji z udanych przedsięwzięć publikowanych przez Computerworld. Jakże często udany projekt informatyczny był poprzedzony błądzeniem czy porażką. Proszę zwrócić uwagę, że w każdym z tych przypadków w odpowiednim momencie podjęto decyzję o zabiciu nieudanego przedsięwzięcia i rozpoczęciu nowego.

To dobrze, że doceniamy menedżerów informatyki prowadzących udane przedsięwzięcia. Pamiętajmy też o tych, którzy umieją zabijać z klasą te nieudane, bo to wielka sztuka.