Sprzedawcy srebrnych kul - część 6 - 101 dalmatyńczyków

Trudno jest rządzić krajem, w którym jest 246 gatunków sera. Charles de Gaulle

Trudno jest rządzić krajem, w którym jest 246 gatunków sera. Charles de Gaulle

Wiele przedsiębiorstw musi rozwiązywać problemy organizacyjne o charakterze niepowtarzalnym i tymczasowym. Problemy te mogą się pojawiać w różnej formie i mieć różne źródła, a także dotyczyć wszystkich lub tylko wybranych części organizacji. Przykładem takich organizacji mogą być nowoczesne firmy tworzące produkty na zamówienie, wykonujące je z mniej lub bardziej standardowych komponentów bez naruszania podstawowej organizacji pracy i jej struktur. Innym przykładem są przedsiębiorstwa reorganizujące się całkowicie, tworząc struktury ad hoc, dopasowane do specyfiki nowego przedsięwzięcia. Na drugim biegunie są organizacje usługowe, dla których - w skrajnych przypadkach - każdy kontakt z klientem może mieć charakter niepowtarzalnego przedsięwzięcia.

Tradycyjne organizacje i sposoby ich strukturalizacji zakładają ciągłość i stabilność procesów organizacyjnych przedsiębiorstwa. Umożliwia to specjalizację i koncentrację umiejętności w zakresie funkcji realizowanych w "węzłach procesu", uczenie się przez powtarzanie oraz szerokie stosowanie standaryzacji i optymalizacji.

Niepowtarzalność i unikalność postulowana w dzisiejszych burzliwych czasach przemian społeczno-ekonomicznych oraz wszechobecnej personalizacji produktów i usług wprowadzają do organizacji znaczący czynnik dynamizujący relacje organizacyjne - czas. Pojęcie czasu jest związane ze zdolnością organizacji do tworzenia skutecznych doraźnych struktur operacyjnych i dostarczania określonych korzyści w danym "oknie" szans rynkowych.

Spektrum struktur organizacji projektowych wg koncepcji J. GalbraithaNarzędziem porządkującym zagadnienie czasu w odniesieniu do procesów organizacji jest "projekt". Chcąc sprostać wymaganiom związanym z "zarządzaniem w czasie" w zależności od specyfiki działalności, charakteru i złożoności projektów, ograniczeń czasowych i zasobowych, skali zjawisk projektowych i wielu innych czynników, trzeba stosować różnorodne rozwiązania organizacyjne. Na rysunku 1. przedstawiono spektrum możliwych systemów organizacyjnych wspierających zarządzanie projektami.

W dużych organizacjach, w których jest realizowanych równolegle nawet kilkaset projektów, łatwo popaść w przesadę i każde tymczasowe działanie nazywać projektem. Organizację projektową od organizacji realizującej projekty różni przede wszystkim to, że projekty są w niej elementem biznesu, czyli inną formą urzeczywistniania strategii biznesowej lub organizacyjnej. Oznacza to, że organizacja projektowa patrzy na swoje projekty w podobny sposób, jak na portfel inwestycji podejmowanych w celu wytworzenia jak największej wartości. Zarządzanie portfelem projektów jest krytycznym zadaniem dla organizacji, które w projektach widzą swoją szansę na poprawę pozycji rynkowej bądź dla których projekty są kluczowym składnikiem modelu biznesowego.

Co to znaczy w praktyce? Po pierwsze, ukonstytuowanie w organizacji jednostki odpowiedzialnej za zarządzanie portfelem projektów. Najczęściej taka jednostka przyjmuje postać mniej lub bardziej rozbudowanego biura projektów i programów. Biuro to odpowiada przed zarządem firmy za taki dobór projektów, aby były one bezpośrednio powiązane ze strategią, odpowiednio zarządzane i optymalnie korzystające z krytycznych zasobów organizacji. Po drugie, wdrożenie procesu budowy kultury projektowej, uświadamiającej pracownikom ścisłe powiązanie efektów ich pracy z wynikiem finansowym i satysfakcją klientów.

Czy biuro projektów się opłaca? Przykładem niech będzie duża korporacja, w której stworzenie biura projektów zwróciło się po miesiącu działalności. W strategicznym portfelu projektów organizacji wykryto cztery różne projekty realizowane równolegle przez różne piony, ale mające dokładnie ten sam cel! Już samo wstrzymanie trzech z nich pozwoliło na znaczne oszczędności.

Zarządzanie przez projekty jest ostatnio bardzo modne. Zjawisku temu sprzyja większe tempo zmian niekorzystnie wpływające na procesy i koszty działalności powtarzalnej. Od jakości procesów "zarządzania przez projekty" mogą już dzisiaj zależeć sukces bądź porażka wielu organizacji. Tajemnica sukcesu tych organizacji, którym się udało, leży w zrównoważeniu wszystkich "kluczowych kompetencji" organizacji projektowej: