Listy do redakcji

 
Obieg zamknięty

Z zainteresowaniem przeczytałem artykuł A. Bielewicza i K. Frydrychowicza o kaście menedżerów największych polskich firm komputerowych (CW 29/2003). Autorzy stawiają tezę, że grupa ta jest szczelnie zamknięta i - wnioskując z niektórych fragmentów tekstu - niepodatna na zmiany, a co za tym idzie nierozwojowa. W wielu miejscach należy się zgodzić, zresztą wywody poparte są rzetelnymi przykładami, a ostatnie obsadzenie stanowiska dyrektora generalnego polskiego oddziału największej firmy IT stanowi tego dobitne potwierdzenie. Jednak działając w branży komputerowej od początku lat 90., chciałbym zabrać głos i nieco inaczej zinterpretować niektóre spostrzeżenia.

Przede wszystkim należy zaznaczyć, że mimo odniesienia tezy do całej branży, autorzy skupiają się na przedstawicielstwach korporacji zagranicznych. Większość nazwisk podanych w artykule to menedżerowie tych firm, którzy przechodzą z jednej do drugiej po własnej decyzji bądź po konfliktach z centralą. Jeśli zawężamy naszą analizę tylko do tej grupy, to właściwie nic dodać, nic ująć. (...) Tyczy to dyrektorów generalnych, ale podobnie jest na szczeblach menedżerów drugiej linii.

Ich atuty to kontakty z klientami. Umiejętności menedżerskie to argument brany w drugiej kolejności. Przyczyna tkwi w fakcie, że przedstawicielstwa firm zagranicznych to organizacje handlowe nastawione na sprzedaż, a nie struktury tworzące informatykę i prowadzące własną politykę marketingową czy inwestycyjną. Po zorganizowaniu kanałów sprzedaży, ich sensem istnienia jest polowanie na kontrakty u największych klientów, a tutaj liczą się znajomości. (...) Tak więc przedstawiciele "obiegu" muszą inwestować w imprezy, wyjazdy i częste kontakty z ludźmi z największych polskich przedsiębiorstw, czyli w swój osobisty kapitał na rynku. Przez to ich możliwości menedżerskie (które być może posiadają) schodzą na dalszy plan, a próby ich wykazania w polskich (rdzennie) firmach nie przynoszą sukcesu. (...)

Myślę, że postępująca słabość polskich (oryginalnie) firm powoduje, że główni bohaterowie tekstu nie mają wyboru. Polskie firmy, które bezwzględnie wykorzystały hossę lat 90. i zajęły wielką część rynku, nie zdołały się przekształcić w organizacje, których sensem jest idea korporacji, a nie idea głównego właściciela firmy - kierownika wszystkich, przy którym nie mogą zaistnieć inne osobowości, a szczególnie te wybitne. Może nie zdążyły stać się na tyle duże, aby tolerować wielu liderów, może ci, którzy je prowadzą, nie potrafią podzielić się władzą. Myślę, że brak perspektyw odejścia do innych organizacji, gdzie można tworzyć rzeczywistość (polskie rdzenne firmy komputerowe jeszcze na to pozwalają), powoduje, że wiele wspominanych osób woli ciągle ciepłą posadę handlowca w zagranicznej korporacji. A przecież należy pamiętać, że założyciele największej europejskiej firmy produkującej oprogramowanie to byli pracownicy największej firmy komputerowej z USA.

Czy proces ten może się zmienić lub odwrócić? Miejmy nadzieję, że to nastąpi, jednak warunkiem tego jest zdecydowane wzmocnienie polskich firm tworzących IT. Jednym z błędów naszego środowiska było skupienie się najbardziej wartościowych i prężnych osób na budowaniu rynku poprzez powielanie wzorców z krajów rozwiniętych. Mieliśmy własnych dystrybutorów, o których już zdążyliśmy zapomnieć, mieliśmy polskich producentów oprogramowania biurowego konkurujących ze światowymi potentatami, a o istnieniu których młodsze pokolenie chyba w ogóle nie zdaje sobie sprawy. Obecnie podkreślamy, że w grupie największych integratorów połowa to firmy o polskich korzeniach. Przypuszczam, że w ciągu kilku lat i one niestety przejdą do historii, a ich pracownicy zasilą szeregi korporacji zagranicznych. Tak więc, aby spowodować, by najlepsi specjaliści pracowali w firmach polskich, muszą one znaleźć nisze rynkowe, które pozwolą im rozwinąć się w duże struktury. Ciągle musimy mieć przed oczami przykład Hindusów, którzy zamiast kopiować rynek amerykański - stwarzając centra outsourcingu - zbudowali jego uzupełnienie.

Waldemar Sielski,
były pracownik firm: Olivetti i Microsoft

Nadzieja w administracji

W artykule Przemysława Gamdzyka (CW 36/2003) znalazło się zdanie: "Wdrożenie PKI realizowane w Agencji Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa odbyło się w atmosferze skandalu po przejęciu kontraktu Unizeto przez TP Internet". Oświadczam, że nieprawdą jest, iż TP Internet przejęło kontrakt w ARMiR. W związku z tym nie można mówić o jakiejkolwiek "atmosferze" wokół sprawy.

Piotr Michalski,
rzecznik prasowy TP Internet