Obieg zamknięty

Niemal z dnia na dzień dyrektor polskiego oddziału dużej międzynarodowej firmy IT przechodzi do konkurencji. Do nowej firmy wniesie nie tylko doświadczenie, ale również wiedzę o tym, jak funkcjonuje jej największy rywal. Podobnych przykładów znajdziemy w polskiej branży informatycznej zaskakująco wiele.

Niemal z dnia na dzień dyrektor polskiego oddziału dużej międzynarodowej firmy IT przechodzi do konkurencji. Do nowej firmy wniesie nie tylko doświadczenie, ale również wiedzę o tym, jak funkcjonuje jej największy rywal. Podobnych przykładów znajdziemy w polskiej branży informatycznej zaskakująco wiele.

Reprezentacyjna sala bankietowa w Warszawie. Wśród zaproszonych gości są włodarze polskiego rynku informatycznego. To jedna z nielicznych imprez, na których pojawiają się prezesi i dyrektorzy, a nie stawiający się w ich zastępstwie specjaliści od public relations. Po krótkiej części oficjalnej ożywione rozmowy w kuluarach. Anegdoty i plotki przeplatają się z informacjami z rynku - przetargi, kontrakty, duże pieniądze. Dyrektorzy - na co dzień konkurenci - trzymają się razem. Zapominają o rywalizacji, o tym, że od potknięcia bądź sukcesu stojącego obok kolegi po fachu zależy przyszłość ich samych i reprezentowanych przez nich firm. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu, chętnie podkreślają łączącą ich przyjaźń, w niektórych przypadkach sięgającą czasów walizkowego importu komputerów z Azji. Są w branży od samego początku, tj. od końca lat 80. Od strony zawodowej wiedzą o sobie wszystko. Wiedzą, ile zarabiają koledzy, w końcu zapewne sami nieraz otrzymali podobne propozycje. Na wyrywki znają swoje zawodowe sukcesy i wpadki. Czy ta zażyłość towarzyska przeszkadza im nazajutrz po udanym przyjęciu pogrążyć biznesowo jednego z uczestników wczorajszej biesiady? Oczywiście, nie - zaprzeczy każdy z prezesów.

Szczelna branża

Popularna wśród handlowców dewiza mówi, że sprzedawania nie można się nauczyć - z tą umiejętnością trzeba się urodzić. Idąc dalej tym tropem, handlowcy z nieukrywaną dumą przekonują, że jeśli ktoś radzi sobie ze sprzedażą komputerów i drukarek, bez problemów sprawdzi się również w handlu zarówno żyletkami, jak i jachtami pełnomorskimi. Podobnie uważają menedżerowie na dyrektorskich posadach - nieważne, czy firma sprzedaje oranżadę, czy pisze skomplikowane systemy czasu rzeczywistego na potrzeby przemysłu kosmicznego. Liczy się umiejętność organizacji i zarządzania ludźmi.

Przykłady szefów wielkich firm informatycznych w USA pokazują, że te mało oryginalne maksymy nie są tylko pustymi sloganami z kursów motywacyjnych dla obwoźnych handlowców. Lou Gerstner, zanim powierzono mu kierowanie IBM, dużo pewniej czuł się w niuansach przemysłu cukierniczego niż obsłudze komputera osobistego. Z kolei Lew Platt po rozstaniu z HP znalazł pracę w... kalifornijskiej winnicy. Co godne podkreślenia, mowa jest o szefach firm nr 1 i nr 2 na światowym rynku.

Na tym tle polska branża informatyczna jawi się jako szczelnie zamknięta, nieprzenikalna kasta. Najwyższe stanowiska są od lat zajmowane przez osoby związane z rynkiem komputerowym. Najwyraźniej dobrze wykonują swoją robotę, bo dopływu świeżej krwi praktycznie nie ma, przynajmniej w przedstawicielstwach dużych koncernów zagranicznych, czyli tam, gdzie w powszechnym mniemaniu zarobki i prestiż są największe. Nie ma również migracji w drugą stronę, tzn. nie zdarza się, by osoby kierujące dużymi firmami IT szukały szczęścia w innych branżach.

Gdy duża polska firma IT od czasu do czasu decyduje się odmłodzić zespół zarządzający bądź zmienić dyrektora, sięga po kogoś z branży informatycznej. W dziewięciu na dziesięć przypadków będzie to ktoś spoza macierzystej firmy, zdarza się, że z bezpośredniej konkurencji. Import menedżerów najwyższego szczebla z innych sektorów gospodarki, choćby pokrewnych informatyce, praktycznie nie istnieje. Wybór padnie na jednego z urzędujących prezesów, ewentualnie jego zastępcę.

Zagraniczne centrale, które na co dzień - często wbrew zdrowemu rozsądkowi - strzegą najbłahszych sekretów, najwyraźniej świadomie godzą się na udział w "obiegu zamkniętym prezesów". Wydaje się oczywiste, że wraz z prezesem czy wiceprezesem odchodzącym do pracy u konkurencji wypływa wiedza o firmie, w której przepracował kilka lat - liczby, procenty, ale co ważniejsze, znajomość słabych punktów i wiele innych "miękkich" danych, których nie można kupić w żadnej wywiadowni gospodarczej. Sami zainteresowani bagatelizują skalę tego problemu.