Kurs na kooperację

Przystępując do scalenia dwóch odmiennych banków, Janusz Stankiewicz, dyrektor Obszaru Informatyki Banku BPH, laureat II nagrody Konkursu CIO Roku 2009, postawił na współpracę. Aby zapobiec niepotrzebnej rywalizacji, zamienił podział: "my kontra oni" na: "my i oni kontra wyzwania". Swoją rolę określa mianem lidera biznesowego skoncentrowanego na ludziach.

Decyzja o połączeniu banków zapadła w związku z wcześniejszym podziałem BPH: jedna część - BPH 285 - została wchłonięta przez Pekao SA, drugą zaś - BPH 200 - kupiła grupa CE Capital, właściciel GE Money Banku. Zarówno BPH, jak i GE Money miały stabilną pozycję w swoich sektorach. Przeprowadzona fuzja zakładała osiągnięcie synergii i rozwój organizacji niezbędnych do uzyskania przez bank 5. pozycji w kraju w strategicznych segmentach rynku. Określenia "tworzenie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej" i "konsolidacja operacji biznesowych" najlepiej charakteryzują projekt integracji informatycznej Banku BPH i GE Money Banku, za który odpowiadał Janusz Stankiewicz.

Katalog zmian

Fuzja obejmowała działania konieczne do integracji obu podmiotów prawnych, jednolitej obsługi klientów oraz udostępnienia pełnej gamy produktów w kanałach dystrybucji i lokalizacjach wcześniej należących do Banku BPH i GE Money Banku. Ludzie zatrudnieni w organizacjach IT obu banków musieli:
- wypracować optymalny zestaw aplikacji wspierających model banku uniwersalnego z silnym ramieniem konsumenckim;
- połączyć oferty produktowe w warstwie systemów informatycznych;
- zbudować interfejsy pomiędzy aplikacjami i infrastrukturą obu organizacji;
- wycofać z eksploatacji niektóre systemy i elementy infrastruktury;
- wesprzeć centralizację procesów operacyjnych obsługi klienta.

Działania w ramach integracji informatycznej opisano w portfelu 40 projektów, prowadzonych przez różnych liderów pozostających pod zwierzchnictwem Janusza Stankiewicza. "Kierowany przez niego projekt fuzji banków zakończył się pełnym sukcesem, choć wymagał koordynacji działań 340 osób z biznesu i 550 osób z personelu IT. Projekt objął 300 oddziałów i konieczność przeorganizowania ok. 300 aplikacji" - powiedział Andrzej Galik, juror Konkursu CIO Roku 2009, koordynator ICT w Krajowym Punkcie Kontaktowym Programów Badawczych UE. Wdrożenie projektu nie mogło zakłócać pracy obu banków; całość realizowano w warunkach osłabienia gospodarczego, pod ścisłym nadzorem właściciela oraz regulatora (Komisji Nadzoru Finansowego). Należy dodać, że nie było na świecie podobnych fuzji zrealizowanych z sukcesem, dlatego też nie można było zastosować typowego scenariusza ani liczyć na pomoc doświadczonego konsultanta w poprowadzeniu całego projektu.

Nici poziome

W pierwszej fazie realizacji fuzji Janusz Stankiewicz był liderem projektu ze strony GE Money Banku, zaś jego partnerem był Andrzej Piotr Tarnowski, CIO Banku BPH i równoprawny lider projektu. Po wewnętrznej rekrutacji, na około rok przed fuzją, zaproponowano mu stanowisko szefa jednego z Departamentów w IT, fotel CIO zaś otrzymał Janusz Stankiewicz. Kierując się swoim zawodowym mottem: "lider biznesowy skoncentrowany na ludziach", zwrócił uwagę na zbudowanie nieformalnych powiązań i kontaktów pomiędzy pracownikami GE Money Banku i BPH - tzw. nici poziomych. Postawił też na opracowanie przejrzystych, dobrze osadzonych metodologicznie ram dla decyzji strategicznych, przede wszystkim uzgodnienie przyszłej architektury logicznej. Dzięki temu, ludzie z IT skoncentrowali się na myśleniu o kształcie nowego środowiska informatycznego, a więc o wspólnych dla nich tematach, aplikacjach i technologiach. Miało to wpływ na atmosferę pracy, ponieważ odwracało uwagę pracowników od lęków, różnic zdań, podziałów - emocji, które zwykle towarzyszą podobnym przedsięwzięciom. Janusz Stankiewicz postawił na współpracę, zapobiegając niepotrzebnej rywalizacji - zamienił podział: "my kontra oni" na: "my i oni kontra wyzwania".