Który ważniejszy?

W wielu organizacjach nadużywane są nieformalne metody tworzenia i zarządzania projektami. Istotnym problemem jest złudny obraz strategicznego znaczenia poszczególnych projektów.

Wielu kierowników projektów traktuje projekty, którym przewodzą, jak przysłowiowe oczko w głowie. Niewątpliwie, wpływ na to mają statystyczne metody oceny wydajności pracy, w których liczy się głównie liczba projektów zakończonych sukcesem. Wobec tego, w oczach wielu menedżerów to właśnie ten współczynnik staje się celem nadrzędnym. W efekcie pojawia się - często nieuzasadniona - wewnętrzna konkurencja o najcenniejsze zasoby. Tracą na tym projekty strategiczne, czyli te, które powinny być uprzywilejowane. Mało który szef projektu przyzna, że odpowiada za projekt pozbawiony strategicznej wartości biznesowej. Potwierdzają to analizy przeprowadzone przez Project Management Institute i firmę Insights Learning and Development.

Projekty z sufitu?

Aby efektywnie organizować prace, potrzebne są informacje na temat relacji i ograniczeń pojawiających się w wyniku równoległej realizacji innych projektów. Trudniej zarządzać portfelem projektów, jeśli wszystkie są strategiczne i mają wysoki priorytet. Jednak aż 77% menedżerów ankietowanych przez PMI i Insights Learning uznało projekty, którymi kierują, za strategiczne z punktu widzenia celów organizacji. W większości wiedzę tę czerpali z ogólnej strategii firmy (35,5%), szacowanej biznesowej wartości dodanej, stanowiącej efekt projektu (21,1%) lub opinii innych osób (18,4%). Udokumentowanym źródłem informacji na temat strategicznego charakteru prowadzonego projektu pochwalić mogło się tylko 5,3% ankietowanych project managerów.

Biorąc pod uwagę sposób powoływania projektów do życia, takie statystyki nie powinny dziwić. Ponad połowa respondentów przyznała bowiem, że w ich organizacjach projekty tworzone są na żądanie interesariuszy (33,2%), w procesie nieformalnych ustaleń (13,4%) lub w inny, bliżej nieokreślony sposób (4,4%). Można stąd wysnuć wniosek, że statystycznie co drugi projekt powstaje jako bezpośrednia odpowiedź na pojawiający się w danej chwili problem biznesowy. W miarę realizowanych prac - i pojawiających się problemów - często zmieniają się także zakresy projektów tworzonych w nieformalnych procesach. W efekcie, także priorytety organizacji projektowej nabierają zmiennego charakteru. Taki stan rzeczy istotnie komplikuje zarządzanie projektami.

W grupie… trudniej?

Komplikują się też relacje wewnątrz zespołów projektowych. Statystycznie 40% zespołów nigdy nie spotka się osobiście. Ponad połowa to zespoły wielojęzyczne, a co czwarty członek zespołu projektowego uczestniczy w nim tylko formalnie. Rosnący stopień skomplikowania zależności pomiędzy osobami wspólnie realizującymi projekt powoduje narastanie konfliktów wewnątrz zespołów. Analizy potwierdzają, że kluczowe znaczenie dla realizacji projektów ma sama organizacja. Im bardziej skomplikowane i sztuczne powiązania organizacyjne, im mniejsza wiara w celowość realizowanych prac i identyfikacja zespołu ze strategią firmy, tym mniejsze szanse na powodzenie projektu. Rośnie, wobec tego, rola kierownika projektu jako lidera zespołu.

W badaniu przeprowadzonym przez firmę Project Management Institute we współpracy z Insights Learning and Development wzięło udział 609 szefów projektów z różnych firm, działających m.in. w Ameryce Północnej, Wielkiej Brytanii, Indiach i Hiszpanii. Tylko 41% kierowników projektów jest zadowolonych z postępów prac.